Coach Gelaber · Folge 25

Chaos, Komplexität, Klarheit: VUCA verstehen & Zukunft gestalten

Warum sind so viele Führungskräfte gerade am Limit – und was hat ein Videotheken-Besuch in der Zeitkapsel damit zu tun? In dieser Folge erklärt Christopher Salmi das VUCA-Modell – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – anhand von Nokia, Kodak, Airbnb und PayPal und spielt Dir einen bemerkenswert weitsichtigen Original-Vortrag von Prof. Peter Kruse aus dem Jahr 2010 ein. Du erfährst, warum Unsicherheit heute die Regel ist, weshalb es nicht reicht, nur an Produkten zu schrauben, und wie Du Organisationen mit einem integralen Blick weiterentwickelst – von Frederic Laloux' fünf Organisationsstufen bis zu einer 60-Sekunden-Übung für Deine eigene Resilienz.

Das Wichtigste in Kürze

• VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität und Ambiguität – vier Kräfte, die erklären, warum sich Märkte heute so anstrengend anfühlen.
• Die Veränderungsgeschwindigkeit explodiert: Das Telefon brauchte 75 Jahre bis zu 50 Millionen Nutzern, Facebook dreieinhalb Jahre, Pokémon Go nur 19 Tage.
• Schon 2010 beschrieb Peter Kruse die Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager: Hohe Vernetzungsdichte, Spontanaktivität und kreisende Erregung lassen Systeme sich selbst aufschaukeln – unvorhersehbar.
• Wer in einem VUCA-Umfeld auf vollständige Eindeutigkeit wartet, bevor er handelt, verhindert Fortschritt – entscheidend ist der Umgang mit Mehrdeutigkeit: transparente Annahmen, Prototyping, iteratives Vorgehen.
• Es reicht nicht, an Produkten und Tools zu schrauben: Struktur und Kultur Deiner Organisation müssen mitwachsen – und Du selbst brauchst Selbstempathie und Resilienz, um in stürmischen Zeiten nicht ins Limit zu laufen.

Transkript

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.

Christopher Salmi: Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge Coach Gelaber mit mir, Christopher Salmi.

Ja, heute möchte ich mit dir über ein Thema sprechen, das mich schon in vielen Workshops und Trainings unterschiedlicher Art begleitet hat. Manchmal ging es um Organisationsentwicklung, manchmal um Führungskräfteentwicklung, manchmal auch einfach nur um einen Dialog, um sich mal anzuschauen, was da so in den Märkten los ist.

Ja, und dieses Thema begleitet mich jetzt schon, ich würde mal sagen, ein paar Jahre. Und irgendwie habe ich irgendwann gedacht: Na gut, jetzt hat es aber auch jeder gehört, irgendwie ist es auch schon ein bisschen durchgelutscht und vielleicht ein bisschen verbrannt.

Und dann habe ich aber, ich würde mal sagen, so in den letzten sechs, sieben Monaten immer wieder gemerkt: Nee, irgendwie treffe ich trotzdem noch Leute, die das Thema gar nicht kennen.

Und das wird momentan gepaart mit der unglaublichen Anstrengung und mit dem unglaublich energieraubenden Arbeitsleben, das so viele Menschen gerade haben. Nämlich, wenn man darauf schaut, was in den Märkten gerade abgeht – und das in den unterschiedlichsten Branchen.

Also es gibt momentan sehr viele, vor allen Dingen auch Führungskräfte, die so am Limit sind und wahrscheinlich auch schon über dem Limit sind. Und viele Mitarbeiter und Experten und Projektleiter, die das natürlich auch spüren und mitbekommen und da genauso mit in diesen Strudel gezogen werden.

Ja, und da muss ich immer wieder denken: Es ist im Grunde genau das. Es ist im Grunde genau das, was VUCA versuchte zu transportieren und irgendwie auch immer noch versucht zu transportieren. Und genau deswegen soll es heute auch nochmal um VUCA gehen.

VUCA – ein Akronym, bestehend aus vier Buchstaben, einem V, einem U, einem C, einem A –, das für mich versucht zu erklären, was da draußen in den Märkten so abgeht. Und was da wie und warum passiert. So würde ich es mal formulieren.

Und da möchte ich jetzt heute mit dir ein bisschen einsteigen. Und zwar möchte ich versuchen, dir über diese Tonspur das Thema VUCA vielleicht nochmal in Erinnerung zu rufen, wenn du es schon kennst. Oder es dir sogar zu erklären, wenn du es noch gar nicht gehört hast – aber vielleicht parallel schon die Auswirkungen kennst, die da draußen am Markt passieren. Ganz egal, in welcher Branche du bist.

Ich kann das sehr genau sagen für die Telekommunikationsbranche. Ich höre es aus der Immobilienbranche und aus einigen anderen, wo es echt unangenehm manchmal wird. Vor allen Dingen auch, wenn bestimmte Zusagen, bestimmte Ziele, bestimmte Versprechen gegeben wurden, die so langsam anfangen zu bröckeln und eine andere Art des Arbeitens einfordern.

Nun, lass mich doch mal starten. Und zwar mit einem Bild. Einem Bild, das du in deinem Kopf entstehen lassen kannst.

Versetz dich mal in eine kleine Zeitreisekapsel. Du siehst diese Zeitreisekapsel jetzt vor dir – und wenn du magst, kannst du auch gerne die Augen schließen. Also all das, was dir hilft, das gut zu imaginieren.

Wir haben diese Zeitkapsel jetzt hier im Raum. Du siehst sie vor dir. Du setzt dich hinein, und da sind ein paar Knöpfe, da ist auch so ein Schalter, und du hast – vielleicht auf der rechten Seite, vielleicht auch auf der linken, da musst du mal gucken – einen Hebel. Und dieser Hebel hat die Möglichkeit, dich in die Zukunft, aber auch in die Vergangenheit zu transportieren.

Und jetzt überlege mal kurz: In welche Richtung musst du diesen Hebel schieben oder drücken, damit du in die Vergangenheit kommst?

Hast du das herausgefunden? Okay. Gut.

Und nun versetzen wir gemeinsam diese Kapsel durch deine Handbewegung in die Vergangenheit. Wenn du den Hebel jetzt betätigt hast, in die Richtung, die für dich die Vergangenheit ist – dann schau dich um.

Wir sind in einem Geschäft. Und in diesem Geschäft hast du eine Position relativ weit oben an der Treppe, und du kannst in diesen Laden hineingucken. In diesem Laden sind ganz viele Regale, da stehen so vier, fünf Leute im Raum – zwei an den Regalen, die suchen und schauen sich um, und zwei stehen am Tresen und unterhalten sich mit dem Mitarbeiter hinter dem Tresen.

Und das, was du siehst, was in diesen Regalen ist, sind alte Videokassetten. VHS-Kassetten.

Und vielleicht realisierst du gerade: Ah, das ist eine Videothek. Eine Videothek, wo man früher ja hingegangen ist, um sich Filme auszuleihen.

Und vielleicht kennst du das auch noch. Du bist da vielleicht auch mal hingegangen und hast überlegt: „Ach Mensch, ich habe heute mal Lust, einen Film zu gucken. Was könnte ich denn bloß gucken?“ Vielleicht warst du auch mal an diesem Tresen und hast mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin gesprochen: „Ach Mensch, sag mal, was gibt es denn im Moment Neues? Kannst du irgendwas empfehlen?“

Oder vielleicht warst du auch einer derjenigen, die da gerade am Regal stehen, die du da siehst – die suchen und ein bisschen stöbern. Ich kann dir sagen: Ich war beides. Manchmal stand ich am Tresen und manchmal am Regal.

Nun, wenn du dir dieses Bild vor Augen hältst: Wer hätte damals gedacht, dass diese Geschäfte heute keine Rolle mehr spielen?

Ich glaube, weder der Mensch, der da gerade hinter dem Tresen steht und die Kunden berät, was für einen tollen neuen Film sie doch gucken könnten, noch die Menschen, die da gerade am Regal stehen und stöbern, hätten jemals gedacht, dass diese Geschäfte, dieses Prinzip „Ich gehe los und hole mir einen Film“ heute keine Rolle mehr spielt.

Ja, und so ist es eben auch mit manchen anderen Dingen passiert. Und vielleicht denkst du dir jetzt schon: „Ja, das hatten wir in der Vergangenheit auch schon. Da gab es auch Jobs, die gibt es heute nicht mehr, da gibt es Technologie, die benutzen wir nicht mehr. Was willst du mir jetzt hier erzählen?“

Naja, ich will dir einmal vor Augen führen, dass es bestimmte Dinge gibt, bei denen wir uns früher überhaupt nicht vorstellen konnten, dass die irgendwann keine Rolle mehr spielen.

So. Nun steig gerne wieder in die Zeitkapsel und komm mit ihr wieder in die Gegenwart. Nimm ruhig den Hebel, den du gerade benutzt hast, stelle ihn auf die Position für die Gegenwart und komm wieder zurück.

Nun, ich habe dir drei weitere Beispiele mitgebracht, bei denen ich mir sicher bin, dass früher niemand gedacht hätte, dass das mal keine Rolle mehr spielt.

Und anfangen möchte ich mit einem Telefon, einem Handy, das in den 2000er-Jahren nicht wegzudenken war: das Nokia 3310. Vielleicht kennst du es von früher auch noch. Die Frage ist immer: Wer hat damals nicht Snake gespielt? Wenn du das nicht kennst: Snake war ein Spiel auf diesem Telefon. Der Hersteller war Nokia, und das Gerät hieß eben 3310. Und das war zu diesem Zeitpunkt legendär.

Und es war so, dass zur Jahrtausendwende und in den 2000er-Jahren Nokia als Mobiltelefonhersteller Marktführer war. Und gleichzeitig ist Nokia aber auch ein leider gutes Beispiel dafür, wie fatal es ist, neue technologische Entwicklungen falsch einzuschätzen.

Denn damals war es so, dass das iPhone kam und das Zeitalter der Smartphones begann. Naja, und auf diese Entwicklung reagierte das Unternehmen zu spät. 2011 überholte Samsung Nokia bei den Marktanteilen. Ja, und dann ging es auch schon los: Der Niedergang von Nokia war abzusehen.

Und er war auch so immens, dass es die finnische Volkswirtschaft getroffen hat – Nokia war Finnlands Vorzeigeunternehmen sozusagen. Und dadurch, dass sie sich im Alleingang zum Handy-Giganten herangearbeitet hatten, haben sie eben auch ungefähr 4 Prozent der Wirtschaftsleistung in diesem kleinen Land ausgemacht. Und wenn so einer fällt, dann spürst du das auch in der Volkswirtschaft.

Ja, Beispiel 2: der Commodore. Ein Computer. In den wilden Anfangsjahren des Personal Computers war Commodore eine feste Größe. Mit dem C64 gelang dem Unternehmen in den 80er-Jahren ein Verkaufshit, der bis heute noch nostalgisch gefeiert wird.

Ich kann mich heute immer noch ärgern, dass ich damals für 60 Mark meinen C64 verkauft habe. Heute ärgere ich mich – damals war ich halt nicht schlau genug.

Ja, aber bei Commodore war es auch so: Der Preiskampf auf dem Markt und auch strategische Fehler brachten Commodore letzten Endes in ordentliche Turbulenzen. Und im April 1994 war es dann so weit, dass das Unternehmen leider Insolvenz verkündet hat. Damals hätte niemand gedacht, dass Commodore von der Bildfläche verschwindet. Tja.

Beispiel 3 – eines meiner Lieblingsbeispiele, weil es einfach sehr, sehr deutlich ist, vor allen Dingen für die Menschen, die dieses Unternehmen noch mitbekommen haben: Kodak.

Kodak, ein Unternehmen, das damals im Grunde ein sehr gutes Geschäftsmodell hatte, das auch sehr lange gut und erfolgreich funktioniert hat. Die verkauften nämlich günstige Kameras, genauso wie die dazugehörigen Filme und auch die Dienstleistungen. Fotos und Kinofilme waren ohne Kodak überhaupt nicht mehr vorstellbar. Und in den 70er-Jahren hatten sie in den USA einen unglaublichen Marktanteil von sagenhaften 80 Prozent. Also man könnte sagen: ein richtiger Fotogigant in diesem Land.

Tja. Nun, letzten Endes wurde Kodak von dem Technologiewechsel, der dann anstand, überrollt. Dann kamen noch die billigen Fuji-Filme dazu, die diesen Fotogiganten so richtig attackierten. Und letztlich setzte sich die Digitalfotografie immer mehr durch – in einem Tempo, mit dem der Konzern einfach nicht Schritt halten konnte.

Und das Unglaubliche in dieser Geschichte ist: Kodak hatte schon 1975 eine Digitalkamera entwickelt. Aber die Technik wegen der hohen Erträge mit den Filmen links liegen lassen. Tja. Und heute spielt Kodak keine Rolle mehr.

So, und jetzt ist natürlich die berechtigte Frage: Ja, aber warum? Wie kann sowas passieren?

Nun, fangen wir an mit dem V von VUCA. V – Volatilität. Die Geschwindigkeit und der Wandel selbst haben einfach immens zugenommen.

Und es gibt eine schöne Studie – beziehungsweise, ich würde mal sagen, eher eine Untersuchung, die du dir auch auf Statista zum Beispiel angucken kannst. Da hat man mal untersucht, wie lange es gedauert hat, bis bestimmte Technologien eine Reichweite von 50 Millionen Nutzern erreicht hatten. Und da habe ich mal ein paar Beispiele dabei.

Ich fange mal an mit dem Telefon. Vielleicht kennst du das Bild noch: das Telefon mit der Drehscheibe. Stell dir mal so ein schwarzes vor – da ist so eine Drehscheibe drauf, und der Hörer, wenn du den in die Hand nimmst, ist noch an einer Schnur, und du kannst eigentlich nicht so weit laufen. So war es ja früher: Es hatte einen festen Ort.

Bis das Telefon eine Reichweite von 50 Millionen Nutzern weltweit erlangte, hat es 75 Jahre gedauert. Das ist schon mal eine Ecke.

Dann gehen wir weiter mit dem Ghettoblaster. Für die, die es nicht mehr erlebt haben: Da konntest du Kassetten reinlegen, das war ein mobiles Teil, hinten Batterien rein oder eben auch mit Stromkabel. Schon ein Gerät, das auch deutlich schneller verfügbar war – so ist es zumindest in meiner Erinnerung. Da hat es nur noch 38 Jahre gedauert, bis 50 Millionen Nutzer erreicht wurden. Das heißt, hier siehst du schon: 75 zu 38 – das ging schon schneller mit dieser Technologie.

Beim Fernsehen war es nochmal anders. Beim Fernsehen hat es nur noch 13 Jahre gedauert. Also auch da wieder eine Steigerung der Geschwindigkeit.

Ja, und dann kam irgendwann das Internet und somit auch irgendwann Facebook. Und Facebook hatte es geschafft, 50 Millionen Nutzer in dreieinhalb Jahren zu erreichen. Nur nochmal zur Erinnerung: Das Telefon war bei 75 Jahren, der Ghettoblaster bei 38, das TV-Gerät bei 13. Facebook schaffte es in dreieinhalb Jahren.

Ja, und dann kamen die MP3-Player hinzu. Bei den MP3-Playern ging es nochmal ein bisschen schneller – da waren wir schon bei drei Jahren.

Und dann – vielleicht kannst du dich noch erinnern – gab es ein Spiel, das nannte sich Pokémon Go. Wahrscheinlich gibt es das immer noch. Und Pokémon Go hatte 50 Millionen Nutzer in 19 Tagen.

Ich erinnere dich nochmal an das Telefon: Da waren wir noch bei 75 Jahren. Also von 75 Jahren auf 38, auf 13, auf 3,5, auf 3 Jahre – und auf 19 Tage. Das heißt, die Geschwindigkeit ist immens angestiegen. Und Dinge können heute viel schneller, viel einfacher zugänglich gemacht werden.

Ja, und das bringt natürlich auch eine gewisse Unsicherheit mit sich. Und das ist im Grunde das U bei VUCA – nämlich für Unsicherheit oder Uncertainty. Das heißt: Disruptive Technologien sind auch viel einfacher realisierbar. Und da habe ich dir mal zwei Beispiele mitgebracht.

Und zwar die Hotelbranche. Wenn wir da mal auf Deutschland gucken: Mit dem Stand aus 2023 haben wir ungefähr 48.200 Beherbergungsbetriebe am Markt. Mit rund 150.400 Zimmern in 1500 Hotels ist Ibis im Jahr 2021 die größte Hotelmarke innerhalb der Europäischen Union. Auch 2023 ist es noch immer die bekannteste – ich will gar nicht sagen die beliebteste, sondern die bekannteste – Hotelkette, mit 69 Prozent, gefolgt vom Holiday Inn mit, ich glaube, ungefähr 67 Prozent. Damit du mal so eine ungefähre Größenordnung hast, wie das hier in Deutschland aussieht, vor allen Dingen was die Beherbergungsbetriebe angeht – und so einen kleinen Sneak in die EU.

Wer hätte gedacht, dass mir nichts, dir nichts ein Unternehmen um die Ecke kommt, das 6 Millionen aktive Unterkünfte weltweit anbietet, in über 100.000 Städten und Ortschaften mit aktiven Inseraten vertreten ist, über 220 Länder und Regionen mit Unterkünften bespielt, eine Milliarde Ankünfte von Gästen verzeichnet, über 4 Millionen Gastgebern eine Möglichkeit bietet und vor allen Dingen über 180 Milliarden US-Dollar aus dem Markt zieht?

Du wirst es wahrscheinlich schon ahnen: Die Rede ist von Airbnb.

Und ich bin mir sehr sicher: Bevor Airbnb am Start war, hätte keiner gedacht, dass mal so ein Unternehmen um die Ecke kommt, das selber kein Hotelzimmer und kein Zimmer besitzt, sondern anderen die Möglichkeit gibt – und damit viel, viel Geld aus dem Markt holt. Und heute ist es ein sehr etabliertes Instrument, um sich eine Wohnung, ein Zimmer, eine Unterkunft zu mieten.

Gucken wir einmal weiter in die Bankenbranche. Das wirst du wissen: immer noch eine sehr konservative und vor allen Dingen auch sehr stark regulierte Branche. Die Deutsche Bank, mal als Beispiel, ist nach der Bilanzsumme die größte Bank in Deutschland. Mit Zahlen von 2019: rund 19 Millionen Privatkunden, vertreten in 151 Ländern weltweit – etwas Aktuelleres als 2019 habe ich jetzt gerade nicht parat. Tja.

Ich bin mir sicher, diese konservative Branche hätte nicht gedacht, dass da mal ein Unternehmen um die Ecke kommt – ich würde eher sagen: in einer immensen Geschwindigkeit an ihr vorbeizieht, wahrscheinlich erstmal ein bisschen unbemerkt –, das auf einmal 325 Millionen aktive Kunden hat, in mehr als 200 Märkten weltweit zur Verfügung steht, Geld in mehr als 100 Währungen empfangen kann, Geld in 56 Währungen zum Abheben bereitstellt und es dir ermöglicht, Guthaben in 25 Währungen auf deinem Konto zu halten. Sehr digital, sehr schnell – Geld sofort weiterleiten.

Zum Beispiel die Situation wirst du kennen: Du willst einem Freund was leihen, oder jemand hat für dich mitbezahlt und du willst es ihm schnell schicken, oder du willst deinen Kindern ein bisschen Taschengeld digital zur Verfügung stellen.

Du wirst es auch da schon ahnen: Die Rede ist von PayPal.

So, und jetzt denk mal drüber nach: Wenn du Geld schnell von A nach B schicken willst – was nutzen Menschen? Wenn du für jemanden sammeln möchtest, für einen Kollegen, für eine Freundin, für einen Freund – was geht da häufig in die Runde? „Ey, hast du PayPal?“ Da sagt keiner: „Ey, hast du ein Konto bei der Deutschen Bank? Dann könnte ich dir schnell was schicken.“ Das passiert nicht.

Und deswegen ist so eine Branche natürlich auch unter Druck – und das hat auch zu bestimmten Reaktionen geführt, die ich jetzt gar nicht bewerten will.

Also: Es ist eine große Unsicherheit in den Märkten, weil du eben nicht weißt, ob nicht morgen eine digitale XY-Bude in deinen Markt stolpert, ein Angebot macht, dir richtig viele Kunden wegzieht und dir so richtig Probleme macht.

Das kann auch im Mobilfunksektor passieren, wenn ein Amazon auf einmal auf die Idee kommt: „Ich mache jetzt auch Mobilfunk.“ Oder ein Versicherer denkt das. Oder vielleicht sogar eine digitale Bank denkt: „Naja, ich biete schon Leistungen für Gründer an. Jetzt lass mich den Gründern doch auch noch eine Mobilfunkkarte anbieten, damit sie für ihr Unternehmen schnell erreichbar sind.“ Das kann richtig unangenehm werden. Also: viel Unsicherheit aufgrund dieser disruptiven Modelle.

So, und da kommen wir auch von dem U zum C in VUCA. Das C steht für Complexity, also für Komplexität. Denn diese ganzen Einflüsse führen dazu, dass kaum noch klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erkennbar sind.

Und es gab einen wahnsinnigen Vordenker in dem Zusammenhang – einen Vordenker, würde ich sagen, sogar der deutschen Internetgesellschaft. Und das war Peter Kruse. Leider ist er 2015 schon verstorben.

Peter Kruse war im Jahre 2010 in der vierten Sitzung der Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft und hat dort im Grunde das Thema Vernetzung der Gesellschaft angesprochen. Und er hat da einige Punkte beschrieben, die vor allen Dingen erst viele Jahre später klar wurden, viele Jahre später erst richtig Sichtbarkeit gewonnen haben beziehungsweise in Unternehmen angekommen sind.

Und diesen Vortrag, diesen kurzen Pitch, würde ich fast sagen, den habe ich dir mal mitgebracht und möchte ihn dir hier einspielen.

Einspielung (Enquete-Kommission 2010): Als Nächstes Herr Professor Dr. Kruse, bitte.

Peter Kruse: Ja, vielen Dank. Vielen Dank für die Gelegenheit, hier etwas beitragen zu dürfen. Mein Name ist Peter Kruse. Ich habe 15 Jahre lang relativ weit weg von jeder Form von Praxis gearbeitet. Ich war auf der Schnittstelle zwischen Experimentalpsychologie und Neurophysiologie unterwegs und habe mich mit dem menschlichen Gehirn beschäftigt. Hatte also, wenn Sie so wollen, eine frühe Liebe zum Thema intelligente Netze. Das konnten wir dann im Nachhinein im Bereich von Management und Unternehmensberatung anwenden.

Ich habe versucht, das, was ich zu diesem Thema – wie beeinflusst das Internet die Gesellschaft – sagen wollte, in zehn Thesen zusammenzufassen. Die kann man in drei Minuten nicht mehr zusammenfassen. Aber ich habe mich gefragt, was ist denn sozusagen der Kerngedanke dahinter?

Und da ich nun sehr stark aus systemtheoretischer Perspektive komme, möchte ich Ihnen gerne eine Grundthese kurz in den Raum stellen. Ich glaube nämlich, dass das Internet die Gesellschaft tatsächlich ganz gravierend verändert. Ich würde sogar den Begriff Revolution dafür nehmen. Und zwar gibt es eine grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager. Ich glaube, dass da etwas real passiert, in allen Bereichen der Gesellschaft. Und das hat etwas mit der Systemarchitektur zu tun.

Wenn man sich anschaut, was wir in den letzten Jahren gemacht haben: Wir sind hingegangen und haben die Vernetzungsdichte in der Welt gravierend erhöht. Es hat noch nie eine solche Explosion vorher gegeben. Dann kam das Web 2.0 dazu. Das heißt, neben der Tatsache, dass wir die Vernetzungsdichte hochgejagt haben, haben wir die Spontanaktivität in den Systemen hochgejagt. Also immer mehr Leute, die aktiv sind in einem hochvernetzten System. Und das Dritte, was dann dazugekommen ist, eigentlich über so etwas wie Retweet-Funktionen bei Twitter zum Beispiel: Das sind kreisende Erregungen im Netzwerk.

Und wenn die drei Dinge zusammenkommen – hohe Vernetzungsdichte, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregungen –, dann kann ich Ihnen sagen, was passiert: Die Systeme haben eine Tendenz zur Selbstaufschaukelung. Das heißt, Sie werden erleben, dass diese Systeme plötzlich mächtig werden. Und zwar ohne, dass man vorher sagen kann, wo das ganz genau passiert.

Und die Menschen haben das für sich entdeckt. Die erste Motivation der Menschen im Netzwerk war Information. Sie wollten Zugang zu Informationen. Dann irgendwann haben sie gemerkt, naja, es ist auch spannend, sich im Netzwerk darzustellen. Dann ging es darum, Spuren zu hinterlassen. Und was die Menschen im Moment merken, ist, dass man über die Netze mächtig werden kann. Die Menschen schließen sich zu Bewegungen zusammen.

Und wenn Sie diese Situation noch vorhersagen wollen, dann kann ich Ihnen sagen: Das wird bei diesen Netzen prinzipiell nicht gehen. Wir können gerne in die Glaskugel gucken, aber das sind nichtlineare Systeme. Nichtlineare Systeme können Sie nicht vorhersagen, der Schmetterlingseffekt sitzt dazwischen. Das heißt, wir müssen uns Gedanken darüber machen, wie wir denn Vorhersagen machen können.

Und da würde ich sagen: Es ist die Frage der Empathie, der Wahrnehmung dessen, was zurzeit resonanzfähig ist in den Systemen. Wenn Sie einigermaßen nah dran sind am Markt, einigermaßen nah dran an den Menschen, dann können Sie nicht vorhersagen, was passiert – aber Sie haben ein Gefühl für die Resonanzmuster der Gesellschaft.

Und an diesem Punkt, denke ich, brauchen wir ein Umdenken. Wir müssen uns begreiflich machen, dass Macht sich neu definiert. Macht sitzt beim Nachfrager und nicht beim Anbieter. Das heißt, wir bekommen einen extrem starken Kunden, wir bekommen einen extrem starken Mitarbeiter und wir bekommen einen extrem starken Bürger. Und wenn es uns nicht gelingt, an dem Punkt empathisch genug zu sein, zu wissen, wo diese Art von Aufschaukelung stattfindet, dann kriegen wir in den nächsten Jahren gravierende Probleme.

Und wenn es darum geht, sich zu überlegen, was wir ändern müssen: Da bin ich inzwischen durchaus bereit, mich entspannt zurückzulehnen. Weil diese Systeme werden eine solche Dynamik entfalten, dass wir es uns schlicht und ergreifend nicht leisten können, uns nicht zu verändern. Also insofern kann man da sagen: Und bist du nicht willig, so brauch ich Geduld. Dankeschön.

Christopher Salmi: Ja, 2010. 2010! Lass es dir nochmal durch den Kopf huschen, auf der Zunge zergehen: 2010 kam Peter Kruse schon genau mit diesen Erkenntnissen, mit diesen Hinweisen um die Ecke und versuchte dafür zu werben, sich damit auseinanderzusetzen.

Ja, was hat er uns nun hier mitgeteilt? Also ich glaube, eins ist klar: dass Systeme plötzlich sehr mächtig werden können, ohne dass man vorhersehen kann, wo und wann das genau passiert. Ich glaube, das merken wir schon – das haben wir auch schon gemerkt in der Vergangenheit.

Und dass Kunden nochmals mehr an Macht gegenüber Unternehmen gewonnen haben. Denk mal an diese ganzen Initiativen, die vielerorts schon laufen, kundenzentrierter zu werden. Ich meine, Amazon macht es ja schön vor: Einfachheit zu leben, eine gute Struktur zu haben – wie viele andere Unternehmen ja auch versuchen, einen guten Service zu bieten.

Das kommt ja vor allen Dingen auch daher, dass alle Unternehmen merken: Ha, wenn ich keinen guten Service biete, wenn ich die Kundenbedürfnisse nicht verstanden habe, dann bin ich nicht erfolgreich. Dann bleibe ich nicht erfolgreich. Genau deswegen sind diese digitalen Buden, würde ich mal sagen, häufig so erfolgreich – weil sie sich eben intensiv damit beschäftigt haben, wie sie es möglichst einfach und gut für den Kunden gestalten können.

Und dass die Macht vom Anbieter hin zum Nachfrager gewandert ist, das ist ja grundsätzlich nichts Neues. Nur in Kombination mit den anderen Einflüssen hat es noch mehr an Bedeutung gewonnen, noch mehr an Machtverschiebung – oder eine noch gesteigerte Macht beim Kunden.

Ja, und auch beim Mitarbeiter. Er hat ja auch das Verhältnis von Unternehmen und Mitarbeitern angesprochen. Auch da hat sich etwas verändert. Der Fachkräftemangel beispielsweise führt ja auch dazu, dass Unternehmen sich eigentlich mehr Gedanken machen müssen, wie sie Menschen halten können.

Und wann bleiben Menschen? Wenn sie sich wohlfühlen, wenn sie sich gesehen fühlen, wenn sie was bewegen können, wenn sie Sinn in ihrer Arbeit sehen. Das passt an vielen Stellen nicht mehr mit einem klassischen Command and Control zusammen. Mit einem autoritären Führungsstil passt das in der Regel nicht zusammen – sondern damit, dass man Räume öffnet, Mitgestaltung möglich macht oder Selbstorganisation fördert, etc. pp.

Ja, also: 2010. Peter Kruse hat es sehr gut auf den Punkt gebracht. Schade, schade, schade, dass er schon von uns gehen musste. Wirklich ein sehr schlauer Mann. Kann ich dir auch nur empfehlen: Guck doch mal bei YouTube, da findest du einige Videos von ihm – vor allen Dingen auch ein teilweise sehr lustiges zum Thema Führung und wie man ein Unternehmen zum völligen Stillstand bringt. Das kann ich dir nur empfehlen.

Also, abschließend zum Thema Complexity und Komplexität: Es ist eine immense Dynamik, eine immense Komplexität in den Märkten. Ich kann dir sagen: Im Telekommunikationsmarkt, wo du vorher drei, vier Player hattest, hast du auf einmal 200, 300. Das bringt eine andere Komplexität mit sich, und da muss man sich drauf einstellen.

Ja, und zu guter Letzt das A von VUCA. Wir waren jetzt bei dem V, bei dem U, bei dem C – und jetzt sind wir bei dem A. Und das A steht für Ambiguität, also für Mehrdeutigkeit. Denn Informationen sind nicht mehr eindeutig interpretierbar. Und das beherbergt grundsätzlich ein hohes Risiko und führt nicht selten zu falschen Entscheidungen.

Und Führungskräfte stehen auch hier vor einem bereits erwähnten Problem: nämlich der Sorge, dem Unternehmen oder dem eigenen Ruf durch falsche Entscheidungen zu schaden. Und das kann sie davon abhalten, mutige strategische Maßnahmen zu ergreifen. Und infolgedessen entwickelt sich ein Unternehmen manchmal eben auch nicht weiter. Beispiel Kodak.

Nun, ich habe dir nochmal zwei Beispiele mitgebracht. Stell dir vor, du bist Führungskraft in einem Unternehmen – sagen wir mal in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Und du erhältst widersprüchliche Marktanalysen: Die eine Studie prognostiziert eine sehr starke Nachfrage in Asien, eine andere warnt vor massiven regulatorischen Hürden und, sagen wir mal, auch geopolitischen Risiken.

So, was ist die Folge? Aus Angst, eine Fehlentscheidung zu treffen und das Unternehmen finanziell zu gefährden oder intern an Autorität zu verlieren, entscheidest du dich, gar nicht zu handeln. Also weder eine Expansion noch eine klare Fokussierung.

Ja, und die Auswirkung? Ein Wettbewerber geht mutiger vor, erschließt den Markt, gewinnt Marktanteile – und dein eigenes Unternehmen stagniert und verliert mittelfristig an Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.

Ich gebe dir ein zweites Beispiel – machen wir das mal aus der Perspektive einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Du arbeitest, sagen wir mal, in einem Produktentwicklungsteam und erhältst die Aufgabe, ein nachhaltiges, marktorientiertes Feature für eure bestehende App zu entwickeln. Die Begriffe „nachhaltig“ und „marktorientiert“ werden aber von verschiedenen Stakeholdern unterschiedlich interpretiert. Das Marketing meint: Da ist auf jeden Fall Kundenbindung gemeint. Das Produktmanagement sagt: Nee, das muss technisch wartbar sein. Und die Geschäftsführung kommt auch noch um die Ecke und versteht darunter: Naja, es soll unser Image fördern und auch ESG-konform sein.

Tja, was ist in dem Fall die Folge? Du erkennst die widersprüchlichen Erwartungen, weißt aber nicht, welchem Maßstab du jetzt folgen sollst. Die Angst, die falsche Interpretation zu wählen und kritisiert zu werden, führt bei dir zu Passivität und Rückversicherungsschleifen. Statt eigene Vorschläge oder einfach mal Prototypen an den Start zu bringen, wartest du auf eine weitere Klärung.

Ja, was heißt das jetzt? Das Projekt verzögert sich, kreatives Potenzial bleibt ungenutzt, die Organisation verliert an Agilität – weil keiner eine Entscheidung treffen will, bevor nicht absolute Klarheit herrscht.

Und das ist in einem VUCA-Umfeld völlig illusorisch. In einem VUCA-Umfeld ist Ambiguität, also die Mehrdeutigkeit, völlig normal. Wer auf vollständige Eindeutigkeit wartet, bevor er ins Handeln kommt, verhindert am Ende des Tages Fortschritt.

Weil entscheidend ist der Umgang damit – also zum Beispiel durch transparente Annahmen, schnelles Prototyping und iteratives Vorgehen. Design Thinking ist als Methodik für mich immer noch ein wahnsinniger Repräsentant dafür, wie man das klug machen kann. Es ist für mich immer noch ein wahnsinniges Toolset und ein wahnsinniger Prozess, um das so nach vorne zu bringen, dass es für ein Unternehmen nicht zu teuer wird und auch nicht zu lange dauert.

Aber ich will jetzt keinen Exkurs ins Design Thinking machen. Wenn du dazu Fragen hast, melde dich gerne bei mir. Ich trainiere das ja auch sehr gerne – das macht mir immer sehr viel Spaß.

So. Vielleicht hast du jetzt die Frage im Kopf: „Ja, mein Gott, das war doch früher auch schon ein Problem. Was ist denn jetzt neu?“

Ja, hast du recht. Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gab es in der Tat auch früher schon. Der heutige Unterschied liegt im Tempo, in der Dichte und in der Unvorhersehbarkeit.

Was in diesem VUCA-Kontext neu oder anders ist, ist zum einen die Geschwindigkeit der Veränderung. Früher konnte man sich auf stabile Planungszyklen verlassen. Heute überholen sich Strategien fast schon innerhalb weniger Momente, könnte man sagen. Du machst eine Strategie, und wenige Monate später ist das Ganze schon wieder obsolet, und du musst es wieder anpassen. Die Halbwertszeit von Wissen und Marktannahmen ist einfach dramatisch gesunken.

Dann das Thema Komplexität und Vernetzung: Entscheidungen haben heute deutlich mehr Nebenwirkungen, weil Systeme eben global und digital vernetzt sind. Ein Lieferproblem in Asien kann ein Projekt in Deutschland zum Stillstand bringen. Und das in Echtzeit.

Und dann haben wir eben noch diese Ambiguität. Und die Ambiguität ist Normalzustand. Früher war Unklarheit oft ein Mangel an Informationen. Heute ist sie strukturell. Das heißt: Du hast alle Informationen – und trotzdem widersprechen sie sich. Das ist nicht mehr lösbar durch noch mehr Daten.

Ja, und dann haben wir zu guter Letzt auch noch den Druck auf die Entscheidungsfähigkeit. Führungskräfte zum Beispiel konnten sich früher Zeit nehmen, Risiken abfedern, Rücksprachen halten. Heute wird erwartet, trotz Unsicherheit schnell, mutig und sichtbar zu entscheiden. Sonst gilt man häufig als zögerlich oder überfordert. Das heißt, der Druck auf solche Rollen ist auch immens gewachsen.

Und wenn ich das versuche, kurz zusammenzufassen: Früher war Unsicherheit die Ausnahme, heute ist sie die Regel. Und wer das nicht versteht, führt mit Werkzeugen von gestern in Realitäten von morgen. Tja.

Nun, und das ist es im Grunde zu VUCA. Lass mich das nochmal zusammenfassen. VUCA, ein Akronym aus vier Buchstaben: V für Volatilität – das heißt Wandel und steigende Veränderungsgeschwindigkeit, kannst du dir merken. U für Uncertainty, also Unsicherheit – disruptive Technologien sind heute immens einfach realisierbar. C für Complexity, also Komplexität – es gibt kaum noch klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Und A für die gerade besprochene Ambiguität – Informationen sind einfach nicht mehr eindeutig interpretierbar.

Und das braucht in Summe ein anderes Vorgehen. Es braucht in Summe eine Weiterentwicklung der Art und Weise, wie wir Organisationen verstehen, wie wir an Dinge herangehen, wie wir Organisationen designen und weiterentwickeln.

Und da reicht es aus meiner Sicht eben nicht aus, wenn man sich nur darum kümmert, welche coolen Produkte man an den Start bringen kann, wie man Verantwortlichkeiten noch anders strukturieren kann oder wie man die coolste Produktionsmaschine, die vielleicht noch drei Sekunden schneller ist, bauen kann.

Ja, das hilft alles, und das ist auch alles wichtig – verstehe mich da nicht falsch. Es ist wichtig, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen: über Struktur innerhalb einer Firma nachzudenken, wer hat welche Verantwortung, welche Rollen braucht es, welche Entscheider will ich wo sitzen haben, wo will ich Mandate hingeben, welche Prozesse habe ich. Das ist alles wichtig. Das reicht aus meiner Sicht aber nicht aus.

Es reicht nicht aus, nur die coolsten Produkte zu haben, wenn es in der Firma nicht richtig flutscht. Wenn du nicht in der Lage bist, auf den Markt – der, egal in welcher Branche du bist, unglaublich komplex, unglaublich schnelllebig ist – mit deinem Organisationsmodell fluide reagieren zu können.

Also dass du in der Lage bist zu sagen: Okay, heute haben wir einen Einfluss, da müssen wir darauf reagieren. Und das können wir auch. Weil wir eine Struktur haben, die das ermöglicht. Und auch, weil wir eine Kultur haben, die das mitträgt. Ja – auch das ein oft unterschätzter Punkt.

Auch wenn ich mich wiederhole: Es reicht nicht aus, wenn du dich nur um deine Produkte kümmerst. Wenn du nur guckst, dass du die geilsten digitalen Tools hast, wenn du nur darauf schaust: „Hey, können wir noch eine Produktionsmaschine finden, die noch cooler ist?“ Und wenn du auf ein paar PowerPoint-Folien schreibst: „Hey Leute, wir sind doch ein Team, wir sind doch geil, ich möchte, dass wir uns vertrauen, ich möchte, dass wir glücklich sind, wenn wir zur Arbeit kommen“ – was weiß ich.

Du kennst das: Wie viele Buzzwords und Geschichten haben schon auf irgendwelchen Folien gestanden, die im Nix wieder verschwunden sind? Und ein Jahr später haben sich alle gewundert, warum es immer noch nicht besser geworden ist. Das reicht nicht aus. Lass es mich so klar auf den Punkt bringen: Das reicht nicht aus.

Du musst dich mit deiner Struktur beschäftigen. Das ist auch kein Zwei-Tages-Projekt, das ist eine längere Initiative. Du musst dich mit der Kultur auseinandersetzen. Du musst es aus der systemtheoretischen Perspektive betrachten. Wenn du bestimmte Effekte hast, die dich bremsen, dann musst du die Orte suchen, an denen du herausfinden kannst, was da bremst. Das ist hochindividuell.

Wenn du deine Organisation in ihrer Struktur weiterentwickeln willst, dann kopiere nicht irgendeinen billigen Blueprint, der irgendwo sehr gut funktioniert hat, sondern entwickle deine Organisation und die Struktur so weiter, wie es eben möglich ist. Und das unter Berücksichtigung auch der Historie – weil das ist nämlich oft die Krux.

Wenn du einen Blueprint nimmst, berücksichtigst du in der Regel nicht die Historie, sondern du nimmst statt einem schwarzen Müllsack einfach einen grünen Müllsack, stülpst den drüber und sagst: „So, jetzt immer grün, jetzt läuft es besser.“ Dass da vielleicht noch eine faule Banane unten liegt, das hast du übersehen, weil du dich damit nicht auseinandergesetzt hast. Und dann fängt die natürlich irgendwann an zu stinken. Und wenn das anfängt zu stinken, funktioniert das nicht mehr so gut. Ich hoffe, du kannst meiner Analogie ein bisschen folgen.

VUCA hat immensen Einfluss. Das sehen wir heute in allen Branchen.

Mein Favorit ist, dass du das aus einer integralen Perspektive betrachtest und dich damit auseinandersetzt, welche Punkte du anschauen musst. Stell dir das vor wie so ein Vier-Baukasten-System.

Du hast einen Baukasten, der für alle da draußen sehr schnell sichtbar und spürbar ist: Das ist deine Struktur, das sind deine Prozesse, deine Produkte, deine Infrastruktur. Natürlich brauchst du da Ziele – du hast vielleicht Digitalisierung als Mission oder auch Automatisierung. Das ist so der eine Block. Da ist es eben auch wichtig – was ich gerade schon gesagt habe –, dich nicht in Produkten und Infrastruktur zu verlieren, sondern auch mit der Struktur zu arbeiten. Also auch die weiterzuentwickeln, kontinuierlich. Sodass du schnell und natürlich genug auf die Einflüsse von draußen reagieren kannst.

Der zweite Kasten: Du willst ja wahrscheinlich auch, dass ein bestimmtes Verhalten im Außen sichtbar ist. Ich mache das mal fest am Thema Führung. Du willst ein bestimmtes Führungsverhalten sehen bei den Führungskräften. Du willst, dass sie Vorbild sind, dass sie empathisch sind, dass sie die Strategie im Blick haben und das auch in die Teams transportieren, etc. Dafür brauchst du natürlich ein bestimmtes Verhalten, ein bestimmtes Wissen, bestimmte Kompetenzen. All das willst du ja auch nach draußen bringen.

Was bringt es dir, wenn du eine tolle Mannschaft hast, die ganz viel weiß, es aber nicht auf die Straße bringen kann? Oder das Wissen nicht allen anderen zugänglich macht? Das heißt, du musst dich auch darum kümmern, dass das Verhalten, das du sehen willst, da sichtbar wird.

Was ist dafür notwendig? Ich bleibe mal bei diesem Thema Führung. Wenn du eine bestimmte Führungsart draußen sehen willst – es wird ja viel über Servant Leadership etc. gesprochen –, dann bedingt das einfach auch einen Blick nach innen. Und zwar in die Haltung, in die Gedanken, in die Gefühle, auch in so etwas wie Körperwahrnehmung. Dann ist Empathie ein wichtiger Punkt. Also auch da braucht es einen Fokus.

Und das ist zum Beispiel aus meiner Sicht auch eine Aufgabe von Führungskräften: sich eben nicht nur ums Außen zu kümmern – welches Wissen, welche Kompetenzen will ich sehen, was für geile Produkte, Struktur, Prozesse habe ich –, sondern der Blick muss auch nach innen gehen. Wie sieht es auf der individuellen Ebene aus, um Haltung, Gedanken, Gefühle? Wie steht es da?

Und natürlich auch in die Teams. Weil: Auch wenn du dich auf das Individuum fokussierst, reicht das natürlich nicht aus. Die Menschen kommen zusammen in Teams. Und die Teams wiederum sind diejenigen, die die Organisation nach vorne bringen.

Und wenn du in die Teams guckst, dann sind Dinge relevant wie Kultur, wie das Wir-Gefühl, wie Werte, auch die Beziehungsqualität. Also: Wie gehen die Menschen in Interaktion?

Wenn du darüber sprichst, dass du Menschen empowern willst, dann reicht es nicht aus, das nur auf eine Folie zu schreiben – sondern du musst dir überlegen: Welche Strukturelemente braucht es denn im Team? Welche Prinzipien, welche Vereinbarungen braucht es, damit das auch zum Leben kommt? Wenn du über das Wir-Gefühl nachdenkst und sagst: „Wir wollen doch, dass wir alle in die gleiche Richtung denken“ – ja, aber was musst du denn installieren und begleiten und ermöglichen, damit das auch entstehen kann?

Naja, so – das war so ein bisschen der integrale Blick. Wenn dich das interessiert, kann ich dir Ken Wilber empfehlen. Auch Spiral Dynamics kann ich dir sehr ans Herz legen, ein schönes Framework. Da komme ich vielleicht auch nochmal an anderer Stelle drauf zu sprechen.

So. Ein ordentliches Pfund. Es gibt aber grundsätzlich erstmal zwei gute Nachrichten zum Abschluss.

Mit der Entwicklung von Technologie hat sich ja unsere Gesellschaft weiterentwickelt. Und das führt auch immer dazu, dass Unternehmen sich ebenfalls weiterentwickeln. Und das haben wir in der Vergangenheit auch schon geschafft.

Und – das ist mir auch sehr wichtig – das, was wir bisher gemacht haben, also die Art und Weise, wie wir geführt haben, wie wir Organisationen designt haben, wie wir sie strukturiert haben, etc. pp.: Das ist nicht falsch. Sondern es ist zum einen weiterhin wichtig für die Zukunft – diese Prinzipien, die wir uns da erarbeitet haben. Und gleichzeitig heißt das im Sinne von VUCA für mich persönlich, dass bestimmte Mechanismen in die Jahre gekommen sind und jetzt eben weiterentwickelt werden müssen. Unter Berücksichtigung dessen, was sie bisher geschafft haben.

Und was das schön verdeutlicht, ist zum Beispiel die Analyse von Frederic Laloux. Da kann ich das Buch „Reinventing Organizations“ empfehlen. Er hat sich mal angeguckt: Was ist denn eigentlich in Unternehmen so anders? Da ist er wirklich auf eine eigene Studienreise gegangen und hat versucht herauszufinden: Was bewegt klassische Organisationen, was passiert da, was ist in modernen Organisationen schon vorzufinden – und was machen eigentlich integrale oder postmoderne Organisationen anders?

Und daraus entstanden ist unter anderem so eine Fünf-Stufen-Matrix, wie sich Organisationen weiterentwickelt haben. Und das ist nochmal ganz spannend.

Ganz zu Beginn gab es die tribale Organisation. Da kannst du dir die Metapher des Wolfes vorstellen. Wenn dich das tiefer interessiert: Ich habe schon mal eine Folge gemacht mit dem lieben Mike Metzig, da sind wir auch nochmal ein bisschen in diese Themen eingestiegen. Vielleicht ist das auch ein bisschen Wiederholung für dich, aber ich fange trotzdem nochmal damit an. Also: die tribale Organisation, die Metapher des Wolfsrudels – wo man schon Dinge identifiziert hat wie das Prinzip der Arbeitsteilung und das Prinzip der Befehlsgewalt.

Dann hat sich das weiterentwickelt zur traditionellen Organisation. Da stell dir die Metapher der Kirche vor. In dieser Zeit gab es das erste Mal die formale Hierarchie. Und man hat in dem Moment auch das erste Mal wiederholbare Prozesse erlebt und daraus geschöpft. Wenn du dir heute das Organigramm der Kirche anguckst, dann siehst du das auch noch wunderbar.

Ja, und dann kam die Industrialisierung, dann kamen Einflüsse wie Ford, Adam Smith, etc., sodass die moderne Organisation entstanden ist. Und daraus sind Dinge entstanden wie Innovation, wie Management nach Zielen – auch das Leistungsprinzip ist dort entstanden. Alles Dinge, die uns überhaupt erst dahin gebracht haben, wo wir heute sind. Also: Sie waren super wichtig für diese Weiterentwicklung.

Und natürlich stecken in diesem Entwicklungsschritt – also wenn man auf die moderne Organisation guckt, das ist so die Metapher der Maschine, der Fabrik – eben auch Mechanismen aus den zwei davor. Da merkst du schon: Es ist super wichtig, dass man das, was man gelernt hat, weiterträgt, um Neues dazuzulernen und es weiterzuentwickeln.

Ja, und dann kam die postmoderne Organisation – das ist so die Metapher der Familie, eine Werteorientierung. Jetzt kamen das erste Mal Dinge mit ins Spiel wie ein Fokus auf Kultur, auf Empowerment, um letzten Endes eine wirklich gute und hohe Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Da gibt es auch Unternehmen – so kulturorientierte Unternehmen wie dm, Netflix oder auch die GLS Bank zum Beispiel.

Und auch da merkst du bestimmte Dinge aus der Stufe davor: zum Beispiel das Leistungsprinzip – dieses Ziel, besser als die Konkurrenz zu sein, Profite zu erwirtschaften und zu expandieren. Das steckt da alles drin. Oder Management durch Zielvorgaben, also Management by Objectives, hatte ich ja auch schon genannt – das findest du eben auch wieder in der nächsten Stufe, in anderer Art und Weise, in einer anderen Kombination. Ziele gibt es da immer noch. Und man will immer noch was erreichen, schaffen und gestalten. Aber dieses Thema Empowerment, diese Wertefokussierung – die bringt eben was anderes mit. Und dann hast du eben so eine Weiterentwicklung von einem großen Konzern hin zu einem kulturorientierten Unternehmen wie dm zum Beispiel.

Ja, und dann die integrale Organisation. Da will ich gar nicht sagen, die letzte Variante – who knows. Aber die integralen Organisationen, die sind stark angelehnt an die maslowsche Pyramide, und die fokussieren sich sehr auf Selbstverwirklichung – oder Inner Rightness, sagt man auch. Und die sind im Grunde einem Sinn verpflichtet. Und jetzt weniger einzelnen Interessensgruppen wie Shareholdern etc. Da ist Gewinn eher ein Ergebnis und kein Unternehmenszweck.

Da strebt man eher nach Ganzheitlichkeit als oberstem Prinzip – und danach, dass man mit allem verbunden ist. So wird diese Organisationsart auch eher wie ein Organismus verstanden. Als Metapher kannst du dir den Baum oder den Wald vorstellen – den großen Organismus, wo jedes Element seine Funktion hat.

Da gibt es auch schon viele Unternehmen: Buurtzorg, ein Pflegeunternehmen aus den Niederlanden. Es gibt die Holokratie als Instrument. Es gibt die Evangelische Schule Berlin Zentrum zum Beispiel. Es gibt Upstalsboom, ein Hotelunternehmen. Oder auch Sonett, sehr anthroposophisch aufgestellt und orientiert, aus Süddeutschland – kann ich dir auch sehr empfehlen.

Ja. Also auch da stecken natürlich noch Mechanismen drin, die vorher schon gewirkt haben – wie zum Beispiel diese Kulturorientierung, das Thema Werte, etc.

Und das Entscheidende ist: Auch hier merken wir schon einen wahnsinnigen Anstieg der Geschwindigkeit. Du musst dir diese fünf Stufen gar nicht merken – das kann gar nicht der Anspruch sein. Und wenn du den Anspruch hast, dann hör es dir halt nochmal an.

Aber ich kann dir eins sagen: Die Veränderungsgeschwindigkeit ist hier immens. Da, wo wir noch über die tribale Organisation – also das Wolfsrudel – und die traditionelle Organisation – die Metapher der Kirche – gesprochen haben, da reden wir über eine Zeitdauer von 10.000 Jahren. Ab der modernen Organisation reden wir über 200 Jahre. Also: In diesen 200 Jahren sind drei Organisationsformen entstanden, ist viel Weiterentwicklung passiert. Und vorher eben sehr langsam, sehr lange – über 10.000 Jahre.

Und das hast du auch an den Beispielen gesehen: Wann hat der MP3-Player beziehungsweise das Spiel Pokémon Go 50 Millionen Nutzer weltweit erreicht? Auch da hast du schon gemerkt: Boah, da steckt doch mal eine ganz andere Geschwindigkeit dahinter. Tja.

Also: nicht ohne, was da in den Märkten abgeht und was Führungskräfte, Manager, Inhaber etc. da beschäftigt. Das ist nicht ohne.

Und ich glaube, ganz wichtig ist in dem Zusammenhang, dass wir alle daran arbeiten, eine hohe Empathie füreinander zu gewinnen. Und das natürlich auch in Kombination mit der Selbstempathie – also sprich: mit dem Bewusstsein für sich selbst –, um diesen stürmischen Zeiten auch resilient begegnen zu können.

So, jetzt mache ich aber erstmal einen Punkt.

Denn was mir wichtig war: dass du nochmal ein bisschen was gehört hast zu diesem Thema VUCA. Dass du verstanden hast: Ah, okay, Unternehmen haben sich also schon immer weiterentwickelt, und bestimmte Dinge haben wir daraus geschöpft. Das heißt, auf gar keinen Fall sollte der Eindruck entstehen, dass das, was wir vorher gemacht haben, irgendwie schlecht war und das, was wir jetzt machen wollen, cool ist. Nein – man muss die Dinge, die da sind, weiterentwickeln. Das ist das Entscheidende.

Es reicht nicht aus, sich auch in dem Zusammenhang nur auf Produkte und Tools und Dienstleistungen zu fokussieren. Nein, auch die Organisation muss weiterentwickelt werden. Und das ist keine einfache Aufgabe. Das heißt auch: Man muss sich von bestimmten Dingen lösen. Man muss mutig sein, Entscheidungen treffen – und auch scheitern. Das gehört eben auch dazu. Es kann nicht immer alles funktionieren. Das wäre zwar schön, aber das ist, zumindest aus meiner Sicht, an der Realität ein bisschen vorbei.

Ich hoffe, es hat dir soweit gefallen.

Ich kann dir sagen: Es wird in nächster Zeit ein kleines Announcement geben. Eine kleine neue Initiative, die versucht, Führungskräfte, Projektleiter, Fachexperten dabei zu unterstützen, sich selbst nicht zu verlieren in diesen stürmischen Zeiten. An dem Thema Haltung zu arbeiten. Sich nicht verlieren heißt auch, resilient diesen Zeiten gegenübertreten zu können. Und das auch mit einem hohen Grad an emotionaler Kompetenz.

Und das braucht natürlich auch ein paar Tools, das ist klar. Eine Organisation kannst du nicht weiterentwickeln, wenn du nicht auch ein paar andere Tools in der Hand hast oder bestimmte Dinge auch mal ausprobieren kannst, ein paar andere Prinzipien, etc. Auch da wird es was geben. Sei gespannt. Ich sag dir: Das wird geil, es wird mega. Ich freue mich schon so richtig drauf, weil: Das braucht es.

Vor allen Dingen braucht es auch emotionale Kompetenz in Organisationen, vor allen Dingen auch bei Führungskräften. Das ist wichtig – auch für sie selbst. Dass sie auch für sich selbst merken: Okay, hier bin ich über dem Limit. Weil kein Mensch dieser Welt sollte in den Burnout fallen müssen.

Und wenn du dir die Zahlen anguckst: Sie steigen immer weiter. Und das ist nicht, weil Menschen auf einmal auf die Welt kommen und weniger leistungsfähig sind. Sondern weil wir einfach ein unglaubliches Maß an Geschwindigkeit, Dynamik, Komplexität haben – und das erstaunlicherweise auch immer mit einer Wahnsinnserwartung an uns selber einhergeht.

Also, in dem Sinne: Achte auf dich. Pass gut auf.

Wenn du wissen möchtest, was da kommt, dann folge mir auf Instagram, folge mir auf LinkedIn. Da findest du die Salmi-Coaching-Seite – folge der, dann wirst du auf jeden Fall als Allererstes Bescheid bekommen, wenn das rausgeht. Und dann lade ich dich recht herzlich dazu ein, dir das auch mal anzugucken. Es ist schwer in der Vorbereitung momentan. Und natürlich werde ich auch hier im Podcast darüber erzählen. Da freue ich mich auch schon drauf. Da werde ich auch wieder einen Gast haben. Und das wird richtig gut. Du merkst schon: Die Energie kommt schon in mir hoch.

So, in dem Sinne wünsche ich dir – egal, wo du jetzt bist, und ob Tag, Nacht oder was auch immer – eine gute Zeit. Wie gesagt: Achte auf dich, spüre auch mal für einen Moment hinein.

Und vielleicht schenkst du dir jetzt einfach nochmal 60 Sekunden Stille.

In der Zen-Meditation gibt es eine Übung, die versucht, die Beobachtungsgabe und die Aufmerksamkeit ein bisschen zu trainieren. Wenn du magst, schließt du einfach die Augen, nimmst dir 60 Sekunden Zeit, atmest bewusst und fokussierst dich mal nur darauf, was du hörst. Aber ohne zu bewerten, ohne reagieren zu müssen. Einfach nur neugierig hinhören, was da auftaucht, was es da noch zu entdecken gibt.

Eine für mich wunderbare Übung, um runterzukommen. Um – man könnte wissenschaftlich sagen – ein bisschen den präfrontalen Kortex wieder anzuschmeißen, Emotionsregulation zu trainieren und, in Kombination mit deinem bewussten Atem, auch ein bisschen die Resilienz zu stärken.

In dem Sinne: vielen Dank, dass du wieder zugehört hast. Ich freue mich auf die nächste Runde, und bleib bis dahin gesund, munter und frisch. Bis dahin.

Das war eine weitere Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.