Coach Gelaber · Folge 18

Missverständnis Agilität

Scrum eingeführt, Spotify-Modell kopiert – und trotzdem klappt es nicht? In dieser Folge nehmen Christopher Salmi und Organisationsentfalter Maik Medzich das große Missverständnis rund um Agilität auseinander: Warum agil keine Methode ist, sondern eine Frage von Prinzipien, Intention und Kontext. Mit Beispielen von Design Thinking über SAFe bis Buurtzorg zeigen die beiden, weshalb kopierte Organisationsmodelle scheitern und was es stattdessen braucht. Dazu gibt es als Einstieg eine Handvoll Check-in-Fragen für Deine nächsten Meetings.

Das Wichtigste in Kürze

• Agil ist keine Methode, sondern Prinzip und Intention: Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking sind konserviertes Wissen aus einem bestimmten Kontext – wie Kochrezepte. Ohne Blick auf Deinen eigenen Kontext und Dein eigentliches Problem helfen sie Dir wenig.
• Agiles Arbeiten heißt: Du willst ein Problem lösen, für das es noch keine Lösung gibt. Iteratives Ausprobieren und Scheitern ist dabei zutiefst menschlich – so lernen schon Kinder. Wüsstest Du die Lösung, würde klassisches Projektmanagement reichen.
• Organisationsmodelle wie das von Spotify oder Buurtzorg lassen sich nicht eins zu eins kopieren. Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Organisation an der eigenen Wertschöpfung aus – und reden dabei oft gar nicht von „agil“ oder New Work.
• Agilität ist nicht automatisch effizient: Sie kann Ressourcen-Ineffizienz bewusst in Kauf nehmen, um effektiver im Ergebnis und schneller am Markt zu sein. Entscheidend ist, die Wertschöpfung nie aus dem Blick zu verlieren.
• Bevor Du eine Methode einführst, frage nach ihrem Kern: Was will dieser Ansatz erreichen, und ist das für Eure Situation gerade hilfreich? Und: Neues bedeutet nicht, dass das Bisherige falsch war – auch ein Projektstrukturplan kann genau das Richtige sein.

Transkript

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.

Christopher Salmi: Merhaba, Selam Aleikum. Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge Coach Gelaber mit mir, Christopher Salmi. Ich freue mich, dass ihr wieder eingeschaltet habt.

Und wenn ihr die letzte Folge gehört habt, dann habt ihr vielleicht noch in Erinnerung, dass wir – also wir: der Maik Medzich und meine Wenigkeit – über das Thema Führung gesprochen haben. Sehr wild in Kombination mit diesem Thema Kommunikation. Und ganz zum Schluss sind wir irgendwie bei diesem Punkt agil angekommen und ich würde mal sagen, Blueprinting in Organisationen.

So würde ich es fast mal formulieren. Da wollen wir heute andocken. Deswegen darf ich heute wieder begrüßen den Maik Medzich in meiner trauten Runde, hier mit mir selbst in dem ja immer noch existierenden Tonstudio hier in meinem Keller.

Hallo. Genau, herzlich willkommen. Wir haben das letzte Mal schon ein Check-in gemacht, so wie wir das ja immer machen.

Und ich habe mir heute überlegt, wir machen es ein bisschen anders. Oder wir lassen, wir kombinieren das mal mit einer kleinen Empfehlung. Weiß ich gar nicht, ob das jetzt eine gute Formulierung ist.

Nämlich mit einem kleinen Giveaway bezüglich Check-in-Fragen. So. Ich bin mir gar nicht sicher, ob ich in diesem Podcast überhaupt schon mal darüber gesprochen habe, warum wir überhaupt ein Check-in machen.

Da bin ich mir gerade gar nicht sicher. Auf jeden Fall benutzen wir ja immer Fragen für den Check-in. Und ich sage gleich vielleicht nochmal einen Satz dazu, warum wir den überhaupt machen.

Und ich würde vorschlagen, lieber Maik, wir beide schmeißen einfach mal jeweils drei Fragen in diese Folge, die man benutzen kann, wenn man einen Check-in macht. Und nur zur ganz, ganz, ganz kurzen Erklärung, warum machen wir überhaupt ein Check-in? Eine für mich total schon im Knochenmark sitzende Verfahrensweise, hätte ich fast gesagt, ein Ritual eher.

Oder Praktik. Praktik, danke schön. Mir hat schon das Wort gefehlt, das wir immer verwenden, wenn wir mit Gruppen zusammensitzen, also auch bei mir in meinem Führungsalltag übrigens auch in meinem Teammeeting, wird immer ein Check-in gemacht und wird immer ein Check-out gemacht.

Und mit dem Check-in geben wir mit Hilfe einer wunderschönen Frage jedem die Möglichkeit, schon mal seine Stimme in den Raum zu bringen und vielleicht auch schon mal zu teilen, dass ihn oder sie irgendwas beschäftigt. Oder die Gruppe irgendwas vielleicht wissen sollte. Vielleicht auch im Sinne des Teambuildings, könnte man vielleicht auch sagen.

Also es hat mehrere Facetten, die da mit bespielt werden. So. Könnte man, glaube ich, mal eine Folge separat drüber machen, warum, wieso, weshalb sowas hilfreich sein kann.

Das machen wir jetzt nicht, sondern vielleicht, wir können es ja mal versuchen im Ping-Pong, ich eine, du eine. Und dann greifen wir eine auf, die wir nehmen, um hier gut einzuchecken.

Was hältst du davon?

Okay. Pass auf, ich schmeiß mal eine in den Raum. Sehr einfach.

Warum bist du heute hier?

Maik Medzich: Aber da antworte ich jetzt nicht drauf, ne?

Sondern ich hau die nächste raus.

Christopher Salmi: Das wäre gut, wenn du jetzt erstmal die nächste raushaust.

Maik Medzich: Ich habe eine ganz einfache Frage, nämlich, wie geht's dir?

Christopher Salmi: Ja, das ist ein schöner, einfacher Einstieg.

Wofür bist du heute dankbar?

Maik Medzich: Oh, auch schön, ja. Ich habe auch gerne die Frage oder nutze gerne die Frage, was möchtest du heute beitragen oder lernen?

In diesem Meeting?

Christopher Salmi: Ja, ja, ja, ja, das ist schön. Sich zu entscheiden ist manchmal gar nicht so einfach. Es gibt nämlich so viele schöne Fragen.

Ich habe ja gerade schon gesagt, vielleicht möchte man, also vielleicht nutzt man diesen Check-in auch, um etwas von sich zu teilen, was gut ist für die Gruppe zu wissen. Deswegen schmeiße ich noch mit in den Raum, hat dich heute etwas geärgert und wenn ja, warum?

Maik Medzich: Auch eine schöne Frage. Ich würde auch manchmal, oder nicht manchmal, sondern ich frage auch häufiger mal die Frage, was möchtest du mit der Gruppe teilen, was, also etwas über dich teilen, was noch niemand weiß, quasi. Und ich glaube, es wäre aber doch ganz gut, wenn wir zu der einen oder anderen Frage vielleicht auch nochmal erklären, warum die ganz hilfreich sein kann.

Also diesen Impuls hätte ich zumindest mal zu der einen Frage, weil die wird ja ganz häufig missverstanden, zumindest so in meiner Erfahrung, nämlich die Frage, wie geht's dir? Und in unserem Kulturkreis ist das ja häufig eher so eine Floskelhafte Frage. Also man trifft sich auf der Straße und dann fragt man so, wie geht's einem und man ist eigentlich dann ganz irritiert, wenn der gegenüber sagt, ja, mir geht es irgendwie gerade ganz blöd.

Weil das eigentlich gar nicht zu diesem, ne, das ist ja so eine Begrüßungsfloskel, könnte man fast sagen. Und genau das ist aber genau nicht gemeint, sondern hier geht es ja wirklich darum, einmal zu hören, gibt es etwas, was denjenigen in der Runde gerade beschäftigt, ne? Weil wenn ihnen etwas beschäftigt, also sei es privat oder auch beruflich, im Sinne dieser Frage, wie geht es mir, ja, mir geht es halt gerade nicht gut, weil ich irgendwie gerade aus einem blöden Meeting komme und da hängen gerade noch ein paar Gedanken nach, dann ist das ja eine wichtige Information für das nächste Meeting, weil mein Verhalten dann in diesem Meeting eben anders ist, wenn ich mit meinen Gedanken noch gerade irgendwo anders bin oder beim kranken Kind oder sonst irgendwo.

Deswegen ist das tatsächlich eine sehr wertvolle Information und da ist auch Ehrlichkeit ein Stück weit gefragt. Natürlich muss ich mir ja nicht erzählen, weiß ich nicht, dass ich gerade in der Ehekrise hänge oder so, aber dass ich halt vielleicht privat einfach gerade auch mit den Gedanken bei ein paar Problemen bin, sodass die Gruppe weiß, okay, der ist vielleicht nicht hundertprozentig aufmerksam und man weiß, das ein Stück weit einzuordnen und man macht das nicht an dem Thema fest, weil wenn dann jemand nicht aufmerksam ist, dann ist ja auch sehr schnell die Kurzschlussreaktion: Ach, den interessiert das Thema gar nicht.

Aber das ist gar nicht so, sondern der ist halt gedanklich gerade ganz woanders.

Christopher Salmi: Absolut. Also wenn ich den Check-in erkläre, nutze ich auch genau immer gerne ein solches Beispiel. Kennen wir alle.

Ich docke da jetzt, docke ich doch nochmal dran an, weil wenn wir in Meetings gehen und keine Ahnung, wir wollen, also was ich immer gerne benutze, ist, wir wollen etwas präsentieren und in diesem Termin, da sitzt jemand, bei dem ist uns auch wichtig, dass der eine gute Meinung von uns hat. Vielleicht ist das der Chef oder der Chef vom Chef oder einer aus dem Management oder weiß der Geier, ne? Ist uns irgendwie wichtig und sitzen ein paar andere und dann passiert genau das, was du gerade schon angeteasert hast.

Da guckt einer komisch, da ist einer unaufmerksam, guckt viel aufs Handy, sitzt vor seinem Rechner, schreibt eine E-Mail. Und der, bei dem uns ja so wichtig ist, dass der eine gute Meinung von uns hat, der guckt die ganze Zeit so angestrengt. So, und jetzt haben wir die für mich klassische Verfahrensweise eines Termins, kennt ihr alle, da draußen bin ich mir sicher.

Der Termin ist für 10 Uhr angesetzt. Wir betreten den Raum, es geht los. Die Agenda ist ja klar, das Thema wird vorgestellt, ich stelle das vor und der guckt die ganze Zeit komisch.

Der guckt so angestrengt. Der sagt auch nichts. Und der Termin ist vorbei, weil die Zeit ist ja um.

Und dann gehen wir da raus. Und ich gehe nicht mit einem guten Gefühl raus, denke ich, Mann, der hat die ganze Zeit komisch geguckt. Scheiße.

War mein Thema doof?

Habe ich das blöd erzählt?

Habe ich einen Fehler gemacht?

Dann saß da noch jemand, der hatte die ganze Zeit aufs Handy geguckt. Der war ja gar nicht aufmerksam.

Hat er mir überhaupt zugehört?

Der nächste war am Rechner, hat dort ständig eine E-Mail geschrieben. So, jetzt spulen wir zurück. Neue Welt, neues Universum.

10 Uhr Termin. Ich will was präsentieren. Wir starten aber mit einem Check-in.

Wie bin ich heute hier?

Wie geht's mir?

Was beschäftigt mich gerade?

Eine von diesen Fragen. Und der, der so angestrengt geguckt hat, bei dem uns wichtig ist, dass er eine gute Meinung von uns hat oder das Thema kauft oder was auch immer, sagt, ich habe heute ein bisschen Migräne. Also wenn ich heute irgendwie komisch gucke oder so, liegt nicht an euch.

Mir brummt der Schädel. Ich versuche da zu sein, aber ich kann nichts versprechen. Jetzt halten wir die Präsentation.

Ah, der guckt komisch. Genau das Gleiche. Wir haben viel gequasselt, Zeit ist um, wir gehen aus dem Termin raus.

Wie gehen wir jetzt raus?

Meine These ist, nicht mit dem Gedanken wie vorher. Gut, vielleicht haben wir noch ein Checkout gemacht und haben noch ein bisschen reflektiert, aber das wäre jetzt zu viel. So, Punkt.

Maik Medzich: Ich finde, das war jetzt schon ein schöner Check-in.

Christopher Salmi: Ja, ne?

Ja, herrlich. Genau, vielleicht machen wir es nochmal irgendwie. Irgendwann nochmal ein paar Fragen raushauen.

Über den Checkout kann man ja auch nochmal sprechen. Vielleicht machen wir das nochmal. So, das heutige Thema möchte ich nennen Missverständnis agil.

Maik Medzich: So. Also wenn du das googelst, wirst du wahrscheinlich 100.000 Treffer finden, schätze ich mal. Ich bin gespannt, was du dazu sagst.

Christopher Salmi: Pass auf, ich komme aus der Ecke, also zum einen inspiriert durch unter anderem auch das, was du in der letzten Folge gesagt hast, nämlich zum einen, da hat ein Unternehmen eine Art Organisationsmodell verwendet, dass wir schnell dem Agilen zuschreiben. Tribes, Chapter, weiß der Geier. – „Spotify, ne, meinst du?“ – Spotify in dem Fall, genau, das hattest du erwähnt.

Und das sieht irgendwer und denkt sich, oh, das ist ja ein cooles Modell, ach wie, das hat da gut funktioniert. Ich nehme das, kopiere das eins zu eins, und wir machen das jetzt genauso. Ich habe vielleicht nicht alle Informationen – alles veröffentlicht Spotify ja nicht.

Es gibt, glaube ich, zwei Videos, wenn ich es richtig in Erinnerung habe, die die mal geteilt haben zu ihrem Modell. Da wird nicht alles drinstehen, nicht alles draus hervorgehen, aber wir machen das jetzt trotzdem so. Das als eins als ein Element dieses Themas.

Und ich glaube und bin fest davon überzeugt, so würde ich es vielleicht eher sagen, dass es ein großes Missverständnis aus meiner Sicht gibt zu diesem Thema, was agil ist. Beziehungsweise – ja, ich bleibe mal dabei: was agil ist. Punkt.

Und zwar im Sinne von agil ist Methode. Also, keine Ahnung, ich nehme mal Design Thinking als Beispiel. Ich weiß nicht, ob ihr das da draußen kennt.

Ein Prozessablauf, wo ganz viele Methoden drinstecken, die helfen können, einen kreativen Denkprozess anzuzetteln, mit einem guten vorher verstehen, was überhaupt das Problem ist, in einer starken Kundenzentrierung oder Nutzerzentrierung und so weiter. Und ich nehme das als agil, und es wird daran festgemacht, dass es die Methode ist. Und ich bin der Meinung, es geht da nicht um die Methode, sondern es geht um die Prinzipien und es geht um die Intention, die so eine Methode zum Beispiel hat.

So. Und das wird, glaube ich, häufig missverstanden.

War das jetzt verständlich, was ich meine?

Maik Medzich: Ja, vielleicht, also ich kann es ja mal auch, also ich kann ja auch mal was versuchen.

Christopher Salmi: Ja, mach mal.

Maik Medzich: Also, ich vergleiche das mal mit ein Stück weit Kochrezepten, ne? Also Methoden sind ja quasi eine Konservierung von Rezepten, wenn man so will. Das heißt, da hat man wahrscheinlich irgendwann mal herausgefunden, dass, wenn ich etwas in einer bestimmten Art und Weise tue, dass es ein bestimmtes Ergebnis produziert.

Und das hat man dann eben in eine Methodenbeschreibung gegossen und in ganze Frameworks, ne? Also gibt es ja zuhauft. Und die Herausforderung, glaube ich, besteht darin, dass diese Methode immer in einem spezifischen Kontext für ein spezifisches Problem entstanden ist.

Und das ist halt das Grundproblem von all diesen Dingen, dass man dann versucht, das Verfahren auf andere Probleme und andere Kontexte zu übertragen. Und das funktioniert auch in vielen Fällen ganz super. Deswegen sind ja Methoden auch nicht nutzlos, genauso wenig wie Kochrezepte nutzlos sind.

Nur wenn der Kontext sich halt sehr stark verändert, beziehungsweise wenn ich kein Gefühl habe, was am Ende für ein Gericht herauskommen soll und ich aber unterschiedliche, also jedes Mal beim Kochen unterschiedliche Zutaten habe, dann ist das Rezept nur bedingt hilfreich. Das heißt, es gibt mir vielleicht eine Orientierung, aber es wird mir dann trotzdem nicht sagen, wie ich es machen muss, weil ich vielleicht nicht genau den gleichen Kontext habe, nicht genau die Zutaten, die in der Rezeptliste stehen, nicht genau die gleichen Umweltbedingungen habe, nicht den gleichen Herd habe, nicht alles andere, was dazu beiträgt.

Vielleicht habe ich auch am Abend vorher irgendwas anderes gegessen und meine Geschmacksknospen sind dann auch verändert, sodass ich das gar nicht so abschmecken kann, wie es da steht. Also all diese Sachen sind ja hochdynamisch möglicherweise auch. Und damit vielleicht auch schwierig übertragbar.

Das heißt, es geht ja eher darum, vielleicht ein Gefühl für Essen zu entwickeln oder in dem Fall für das Ziel, was ich da verfolge, wenn ich jetzt über den organisationalen Kontext spreche. Und mir überlege, was muss ich eigentlich tun, damit ich das Ziel gut erreichen kann. Und was ich bei agilen Methoden halt, also was ich empfinde, agile Methoden sind ja eigentlich eine Manifestation von, aus meiner Sicht, sehr natürlichen Verhaltensweisen.

Also wenn man so auf unsere Entwicklung guckt, also unsere menschliche Entwicklung, gerade Kinder, also ich habe ja zwei kleine Kinder, da kann man das jeden Tag beobachten, deren Lernen passiert über Ausprobieren und Scheitern, sozusagen. Also Ausprobieren und Scheitern. Und immer wieder, bis es klappt.

Oder auch nicht. Oder auch nicht. Und darum geht es ja bei Agilität, weil man ja gar nicht weiß, wie es geht.

Also das ist ja, das ist ja, ich glaube, das ist so ein bisschen dieser Widerspruch in sich. Also agil bedeutet ja, oder wenn ich agil arbeite, bedeutet das ja eigentlich, ich möchte ein Problem lösen, für das es noch keine Lösung gibt. Weil sonst wüsste ich ja, wie es geht, dann bräuchte ich ja nicht agil, also im Sinne von iterativ, also in diesem Ausprobieren-und-Scheitern-Modell arbeiten. Absolut.

Christopher Salmi: Dann könntest du ein klassisches Projektmanagement nehmen.

Maik Medzich: Genau, wenn ich wüsste, wie die Lösung ist, müsste ich es ja nur noch durchexerzieren, sozusagen. Und gleichzeitig ist jede Methode quasi genau diese Konservierung eines Wissens. Und da hängt quasi dieser Widerspruch drin.

Dass ich versuche, mit konserviertem Wissen ein Problem zu lösen, sozusagen. Und deswegen ist das aber auch nicht alles falsch. Das wäre jetzt, glaube ich, auch ein Missverständnis.

Methoden sind total hilfreich. Ich nutze auch super viele Methoden. Aber ich hinterfrage immer wieder sehr stark, was es in diesem speziellen Kontext gerade braucht.

Und da verlasse ich mich eher auf mein Gefühl als auf mein Methodenhandbuch.

Christopher Salmi: Absolut. Und weißt du, was ich schade finde, ist, wenn, also im Zuge des Gucken, welches Problem will ich lösen und basierend darauf, irgendwie auszuwählen, welches Instrumentarium kann mir da helfen, finde ich gerade bei den Methoden, die es da gibt, haben die ja immer eine Intention – man will ja was ganz Bestimmtes damit schaffen, basierend auf dem Wissen, was man mal erlangt hat, als man es das erste Mal ausprobiert hat.

Und dass, jetzt muss ich gucken, dass ich meinen Faden nicht verliere. Also worauf ich eigentlich hinaus will, ist, ich finde es schade, dass es ausschließlich an der Methode festgemacht wird, ob jetzt agil funktioniert oder nicht. Ich nehme mal ein Beispiel.

Wir waren vorhin schon, oder habe ich es gesagt, weiß ich gar nicht mehr. Design Thinking als Framework gibt es ja verschiedene Methoden, die man benutzen kann. Und es gibt eine Methode, Himmel und Hölle zum Beispiel, die benutze ich eigentlich immer relativ gerne bei dieser Erklärung, weil es im Grunde eine simple Methode ist.

Könnt ihr euch da draußen so vorstellen, ihr wollt neue Ideen generieren. Dann benutzt man gerne diese Methode, um einfach mal zu denken, ich nehme mal die Hölle. Wie könnte man es jetzt für denjenigen, der es benutzt – für einen Kunden oder für einen Nutzer – so richtig schlecht machen, maximal sabotieren?

Nehmen wir mal diesen Podcast hier. Wie könnte man den Podcast jetzt so richtig schlecht machen, dass der auf gar keinen Fall gehört wird? Der wird auch nirgendwo gefunden, und wenn man ihn hört, tut es nur weh im Ohr und man versteht auch nichts.

Wie kann man das erreichen?

So. Wir gehen mal so total ins Extrem. Also ich hoffe, es ist auch nur ein Extrem.

So, und dann nehmen wir den Himmel und überlegen uns, Mensch, gibt es auch zwei Varianten. Was könnten wir uns jetzt überlegen, damit das, was wir vorher in der Hölle definiert haben oder uns überlegt haben, gar nicht erst eintreten kann?

Oder was wäre das Super Coolste?

Keine Ahnung: Der Podcast klingt so gut, dass sich das sofort in die Synapsen einprägt. Man muss sich das gar nicht merken, weil es ist sofort eingespeichert. Man kann das auch direkt wiederholen.

Oder hat direkt was gelernt oder was weiß ich. Oder es verbessert die Welt oder keine Ahnung. Da haben wir ja das Prinzip drin, dass wir mit Hilfe von Extremen versuchen können, hin zu einer vielleicht realisierbaren Lösung zu kommen.

Eventuell. Und das ist doch ein Prinzip, das kann ich doch gut transferieren in, keine Ahnung, alles Mögliche, ohne dass ich es agil nennen muss. Ich habe ein Problem, weiß nicht, was ich machen will oder kann.

Ich denke mir, Mensch, vielleicht ist es ja mal gut, ich überlege mal ganz wild, mach mal den Kopf auf, muss eine Präsentation halten, weiß nicht, wie ich die bauen soll. Wunderbar, wie könnte ich denn die jetzt so bauen, dass sie gar keiner mehr versteht? Dass sie keiner findet.

Oder dass ich auf gar keinen Fall Erfolg habe mit dem, was ich da versuche zu erreichen. Und was wäre das und so weiter. Und ich glaube, das ist doch der hilfreiche Kern des Agilen, dass da ganz viele Prinzipien und Muster drin versteckt sind, die super hilfreich sein können für mein Problem, das ich habe.

Oder um herauszufinden, ob es überhaupt mein Problem ist, aber das spannt den Bogen vielleicht jetzt mal zu weit.

Verstehst du, was ich meine?

Und das finde ich dann so schade, wenn, ob jetzt Design Thinking oder Scrum oder Kanban oder Weiß der Geier verwendet werden und so festgemacht wird an der Methode, die einfach so stumpf kopiert wurde, dann scheitert es, weil der Kontext nicht passt, weil es vielleicht auch nicht an die Situation angepasst wurde und nicht hilfreich ist für das Problem, das da besteht oder was auch immer und dann gesagt wird: Ja, agil ist halt blöd.

Maik Medzich: Also du triggerst gerade was bei mir, also jetzt nicht im Sinne einer Emotion, aber im Sinne eines Gedanken. Und zwar habe ich gerade gedacht, wenn ich jetzt wieder systemisch drauf gucke, könnte ich die Hypothese, also folge ich jetzt gerade mal einer Hypothese oder meine, oder stelle ich gerade mal eine Hypothese auf, die sagt: Eigentlich ist das alles totaler Mumpitz. Also das ist ja eine Bewertung und keine Hypothese, aber die Hypothese kommt gleich: Ich habe die Hypothese oder die Überzeugung vielleicht, die Grundannahme, dass dieses agile Denken und Vorgehen eigentlich ja in uns drinsteckt, ich habe es ja eben schon gesagt, So werden wir ja eigentlich groß.

Wir würden ja gar nicht lebensfähig sein, wenn wir nicht so handeln könnten. Also, das heißt, wir können das eigentlich und brauchen dafür auch keine Methode, sondern dieses Prinzip, so rauszufinden und so, also Lösungen zu suchen. Und vielleicht ist die Methode eben ein Hilfsmittel, um in einem sozialen System, was eben kontextuell anders geprägt ist, wo es eben genau nicht okay ist, Trial and Error zu machen, weil irgendwie Fehler vermieden werden müssen und das auch nicht zugegeben werden darf und überhaupt, das ist so ein Tabuthema, das gibt es ja ganz häufig in Organisationen, dass das sozusagen ein Vehikel, wie so eine Art Brücke ist, könnte man sagen, um die Menschen mal aus diesem Kontext zu befreien und wieder eher so in ihrem natürlichen Agieren sozusagen zu unterstützen, sozusagen.

Und ich glaube, da ist dann genau auch die Herausforderung, warum das vielfach nicht funktioniert, also dass die Hypothese vielfach nicht funktioniert, weil wenn der Kontext aber dann bestehen bleibt, dann schwappt das halt immer wieder zurück. Das heißt, das wird nicht ein inhärentes, ne, also das wird nicht zu einem, wie soll ich das sagen, zu so einem intrinsischen Verhalten, sondern immer wieder nur ein Befolgen, also ein temporäres Befolgen von Methode, also dieses Rauszoomen oder Rausziehen aus dem aus dem Muster, aber immer wieder so wie so ein Gummiband, dass man wieder in dieses, in das andere Verhaltensmuster so zurückgezogen wird.

Absolut. Also ist jetzt, der Gedanke ist mir gerade gekommen, als ich dir so zugehört habe.

Christopher Salmi: Und das finde ich halt ganz spannend, da diesem Gedanken mal weiter zu folgen, auch mal an anderer Stelle. Wobei wir da ja mehr bei, also ich glaube zumindest, du bist gedanklich noch mehr bei einer bei der organisationalen Entwicklung oder Weiterentwicklung. Soweit war ich noch gar nicht.

Also in dem Kontext gebe ich dir recht. Also das wäre, du willst nur in einem, also wir könnten jetzt wunderbar das Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber nehmen. Ja, du willst quasi, wenn wir unser ganzes Geschehen und Leben in dieser Organisation mal in vier Ebenen aufteilen, wäre es nur in der einen Ebene.

Nur da spielen wir ein bisschen rum. Alles andere lassen wir aber unberücksichtigt. Also ob es jetzt die Kompetenzen sind, reden wir nicht drüber, ob es die persönliche Weiterentwicklung ist oder auch wie unsere Teams funktionieren, machen wir auch nichts.

Wir fokussieren uns nur auf das eine. Da gebe ich dir recht, glaube ich auch. Dann wäre es genau wie ein Gummiband, es hat immer die Tendenz, wieder zurückzuflitschen und dann scheitert es auch immer wieder.

Glaube ich, kennen wahrscheinlich ganz viele da draußen. Es wird agil etwas super entwickelt, dann wird versucht, es in den Wasserfall, – also ich mache gerade so typische Gesten – in den Wasserfall, was auch immer das dann am Ende heißt, zu übergeben und es scheitert. Das haben wir beide doch auch schon tausendmal erlebt.

Maik Medzich: Absolut.

Christopher Salmi: Da war ich noch gar nicht, sondern ich war gedanklich noch bei diesem Punkt. Es wird so aus vielerlei Gründen, ne, Kontext passt ja nicht, dies passt ja nicht, was auch immer. Leute sind nicht, haben es nicht beigebracht bekommen, wie das überhaupt funktioniert, oder es ist einfach nur so reingeworfen worden – „Sei doch jetzt mal agil, mach doch mal“ –, welcher Grund auch immer.

Es wird dann so abgestraft, also die Methode oder dieses Wort agil ist wahrscheinlich auch schon viel verbrannt, wird so abgestraft dadurch, dass es so dran festgemacht wird, ob diese Methode in dem Kontext funktioniert hat oder nicht. Dabei ist gar nicht verstanden, worum es eigentlich überhaupt geht. Und es ist auch völlig verloren gegangen, was die Transferfähigkeit angeht.

Weil ich glaube, da steckt total viel Potenzial drin, weil genau diese Verhaltensweisen in uns drinstecken und auch schon lange da sind – naja, alt ist jetzt Definitionssache. Also wenn es darum geht, in einem Prozess schnell zu einer Lösung zu kommen, ohne sich mit dem Urschleim herumzukämpfen, können wir in die 60er gehen. Steve de Shazer als Name – kurz, jetzt muss ich mal gerade überlegen, dass ich es nicht falsch sage: Das kommt aus der Psychotherapie im Sinne der lösungsorientierten Kurzzeittherapie.

Vielleicht waren es auch die 50er, weiß ich gar nicht genau. Oder die klientenzentrierte Psychotherapie – na, der Name fällt mir vielleicht nochmal ein. Steckt auch ganz viel mit in dem Agil.

Also ganz viel Natürliches steckt da mit drin, bin ich total deiner Meinung, das aber im Kern gar nicht gesehen wird, weil es nur an dieser Methodik dann festgemacht wird.

Maik Medzich: Ich mach mal wieder den Schwenk, also ich weiß nicht, warum ich heute da gerade so drauf gucke, aber ich mache mal wieder den Schwenk zur Organisation, ne? Wir haben ja auch schon darüber gesprochen, dass, also du hast ja in deinem Eingangsstatement, ne, dass das so übertragen, also dass so Modelle übertragen werden. Und ich glaube, dass eben diese Konzepte auch eigentlich noch zu was anderem einladen.

In der letzten Folge haben wir ja auch darüber gesprochen, dass unsere Organisation im Schwerpunkt, also die Organisation, die wir so ganz weit verbreitet haben, alle sehr stark nach einem Modell aufgebaut sind, nämlich diesem pyramidalen Modell, sag ich mal, wo es darum geht, dass die Führung oder die Führungsrollen in dem Fall, oder die Führungsrollen mit formaler Macht vor allen Dingen, eigentlich ja nicht Menschen führen, sondern Regeln kontrollieren und durchsetzen.

Weil das, weil das sozusagen die Funktion ist von dieser Rolle, quasi. Weil man ja sagt, weil das sozusagen ja, diese Regeln ja, oder dieses Wissen, wie ich etwas tue, quasi in diesen Regeln manifestiert ist und deswegen braucht es jemanden, der das, der das sozusagen durchsetzt und dass es eben im Regelfall die Führungskraft mit der formalen Macht. Und ich glaube, dass gerade die agilen Frameworks vor allen Dingen oder auch so Organisationskonzepte eben dazu einladen, diese Prinzipien, dass einige eben kontrollieren, was andere zu andere tun sollen, im Sinne dieser Rezeptartigkeit oder Konservierung von Wissen für Problemlösung, dass das sozusagen eine große Einladung ist.

Wenn ich jetzt mal auf SAFe schaue als Beispiel – das ist so ein skaliertes Framework für Agilität, das mit Scrum anfängt, da steckt total viel gutes Know-how drin. Also so im Sinne der Methodik, total viel gutes Know-how. Und ich, meine Hypothese ist, wie das entstanden ist, die haben einfach immer wieder versucht, für bestimmte Probleme eine Lösung, also eine Methode sozusagen anzudocken.

Und die bedienen sich ja auch ganz vielfältiger anderer Methoden und Frameworks, Design Thinking und das taucht da alles irgendwie auf und auch ganz klassische Sachen. Aber in der Art und Weise, wie es dann sozusagen strukturiert ist, auch als Organisationsmodell ja quasi auch, lädt es ja wieder dazu ein, Menschen in bestimmten Punkten, in Positionen zu haben, die dann wieder diesem Muster folgen, vielleicht weil es auch einfach so eintrainiert ist, dass ich dann derjenige bin, der sagt, wie es geht.

Sozusagen. Sei es der Scrum Master, der dann versucht, dem Team zu sagen: „So musst du das jetzt machen und nicht anders.“ Der RTE, der dann den Scrum Mastern sagt, was zu tun ist. Und dann gibt es noch den STE, der dann dem RTE sagt, was zu tun ist.

Also ich sage jetzt, das ist jetzt ein bisschen überspitzt. Aber da steckt schon noch viel Hierarchie drin, finde ich. Muss es aber nicht.

Ich kann dieses ganze Modell auch völlig hierarchiefrei gestalten. Absolut. Deswegen sage ich, ich glaube, es spricht eine Einladung aus.

Und ich glaube ja, jetzt mache ich mal diesen Switch wieder zu Spotify oder auch zu Buurtzorg, ich glaube ja, dass die Organisationen, die es schaffen, quasi ihr Organisationsmodell an der Wertschöpfung auszurichten, dass die zu ganz anderen Ergebnissen kommen. Und das kann auch sein, dass das, ne, und das meine ich nämlich damit, das kann dann hinterher sogar sein, dass das aussieht wie safe, es wird aber ganz anders gelebt.

Und Buurtzorg, die ja gesagt haben: Wir wollen einfach gute Pflege liefern, also jetzt ein bisschen vereinfacht, die schreiben das noch ein bisschen anders, aber machen so. Das heißt, die haben, die haben versucht, ein Organisationsmodell für sich zu finden, was quasi die Autonomie des Pflegers für die Pflege in den Mittelpunkt stellt, weil die sagen, das ist das höchste Gut. Die Pflege ist die höchste Form der Wertschöpfung, die wir haben.

Und wir müssen alles dafür tun, dass der Pfleger das so gut wie möglich machen kann. Das ist quasi deren Gedanke gewesen. Und danach haben die quasi ihre Organisation gebaut.

Und haben gesagt, was brauchen wir, damit das funktioniert?

Oder was brauchen wir nicht mehr?

Wir sind ja auch, also sie haben zwar neu gegründet, aber sie haben natürlich auch diese ganzen existierenden Organisationsparadigmen natürlich alle mitgenommen, weil sie es ja auch gar nicht anders kannten. Und ich vermute, Spotify ist so ähnlich vorgegangen. Die sind ja einfach auch von einem kleinen Startup gewachsen und haben irgendwann überlegt, welche Art von Struktur und Koordination brauchen wir denn, damit wir das, was wir tun wollen, nämlich gute Software liefern für Musik hören, sage ich jetzt mal, damit das auch in größeren, also in skalierten Kontexten funktioniert.

Und der Reflex, der eben besteht, ist halt, dass man dann sagt, ah, das funktioniert da super. Das heißt, Buurtzorg und Spotify sind ja erfolgreich – also, sie gelten als Erfolg, darüber kann man jetzt auch streiten. Aber zumindest haben sie irgendwie so ein Merkmal, dass sie als erfolgreich gelten.

Und dann ist ja dieser Reflex, ich übertrage quasi dann das Organisationsmodell auf meine Organisation und dann funktioniert es auch.

Christopher Salmi: Dann bin ich auch erfolgreich.

Maik Medzich: Genau, dann bin ich auch erfolgreich. Und das, glaube ich, ist halt der, das ist, glaube ich, einfach dieser Shortcut, der nicht funktioniert.

Christopher Salmi: Absolut. Das ist ja, ich glaube, so Sätze, die jetzt auch ein Zusammenhang mit diesem Agieren ist, wir machen das so und dann sind wir schneller. Effizienter, besser.

Und dann geht es auch allen gut. Und es gefällt auch allen. Und ihr habt doch so viel Spaß, weil ihr können so viel selber entscheiden.

Also ich glaube, ein ganzer Blumenstrauß von Missverständnissen, die da mit einhergehen.

Maik Medzich: Agil ist auch nicht unbedingt effizient, ne?

Christopher Salmi: Nee, vor allen Dingen nicht in der Anfangsphase, würde ich mal sagen. Also wenn wir das Design Thinking immer nehmen als Repräsentant, dann könnte man wohl durchaus sagen, dass die Investition in das Verstehen des Problems und der Analyse viel mehr Raum und Zeit einnimmt, wie das, was wir so vielleicht die anderen 30 Jahre so praktiziert haben.

Maik Medzich: Ja, und ich würde sogar noch weiter fassen, Agilität kann durchaus bedeuten, dass ich ineffizient bin. Also ineffizient im Sinne der Ressourcen, die ich einsetze, aber effektiv im Ergebnis. Also Beispiel, wenn ich jetzt zum Beispiel an eine Softwareentwicklung denke, dann könnte das, also dann würde der, also wäre ein Reflex, zum Beispiel zu sagen, Ich habe ein Kundenbestandssystem, ne?

Also ich habe Privatkunden, kleinere Kunden, und ich habe vielleicht größere Kunden, die auch andere Bedürfnisse haben – aber ich benutze ein Kundenstammdatensystem zum Beispiel. Weil aus Effizienzgesichtspunkten wäre das total sinnvoll oder ist das total sinnvoll. Ich habe nur ein IT-System, was halt skalieren kann und brauche vielleicht auch nur ein Know-how, weil es die gleiche Software ist für was auch immer.

Und das macht total Sinn. Aber aus Wertschöpfungssicht kann das total kontraproduktiv sein, weil die Anforderungen vielleicht aus diesen zwei Märkten, also kleine Kunden, private Kunden, Geschäftskunden, Großkunden, total unterschiedlich sein können, sodass eigentlich die Komplexität des Systems eigentlich sehr stark steigt, was dazu führt, dass es sehr viele Abhängigkeiten im System gibt, möglicherweise, die berücksichtigt werden müssen, wenn Anforderungen aus diesen zwei Märkten kommen an das System, sodass ich eigentlich den Markt gar nicht gut bearbeiten kann, obwohl ich eine effiziente IT habe.

Das heißt, agile Organisationen, die verschwenden quasi Effizienz, indem sie vielleicht zwei Systeme machen, sind dafür aber in der Marktbearbeitung schneller.

Christopher Salmi: Ja, und am Ende des Tages ja auch viel nachhaltiger bei den Dingen, die sie bringen.

Maik Medzich: Genau, und dann natürlich ist das nicht schwarz-weiß, weil ich kann mir auch nicht unendlich viel IT leisten, sonst kann ich natürlich auch keine konkurrenzfähigen Produkte produzieren, das ist schon klar. Aber ich glaube, dass wenn man dieses Prinzip des Marktes oder des Kunden immer im Blick behält und sagt, was muss ich eigentlich tun, damit ich, damit ich den, und Kundenorientierung hat auch so eine Falle, damit ich gute Wertschöpfung, nenne ich es jetzt mal, erzeugen kann.

Und zwar so ganz einfach gesagt, dass ich mehr Geld einnehme, als dass ich ausgebe. Das muss am Ende dabei rauskommen. Und wie viel Geld ich mehr einnehmen muss – damit ich vielleicht meine Verpflichtungen im Sinne der Finanz-Stakeholder erfülle, oder, wenn ich jetzt Alleinunternehmer bin, so viel verdiene, wie ich verdienen möchte –, daran kann ich das ja bemessen.

Und so muss ich das dann abwägen. Aber wenn ich die Wertschöpfung aus dem Blick verliere, dann wird es komplett, also dann wird es schwierig.

Christopher Salmi: Absolut. Also ich fände es eh eine spannende, ist eh nochmal ein spannender Dialog, wie viel wir in Unternehmen eigentlich tun, das der Wertschöpfung dient und wie viel wir tun, was eigentlich nur uns selber dient oder unsere Muster bespielt. Ich muss da an so viele Diskussionen, Meetings und teilweise auch große Projekte denken, die an der Wertschöpfung gar nichts verändert haben, sondern vielleicht unsere eigenen politischen Dinge so bespielt haben.

Aber so effektiv für den Kunden. Oder für das Produkt, das wir nach vorne bringen wollen, eigentlich überhaupt nichts verändert haben.

Maik Medzich: Und das ist halt, das ist super spannend, weil die ganze Zeit schwirrt mir nochmal dieses Beispiel im Kopf herum und ich weiß nicht, ob wir das in der anderen Folge, als wir mal über Buurtzorg gesprochen haben, auch benannt hatten, weiß ich gar nicht mehr so genau. Man denkt ja, also Buurtzorg ist ja so ein radikal selbstorganisiertes Unternehmen, 10.000 Leute, über tausend autonome Teams, ne? Ohne die Form von Führung, wie wir sie vorhin, wie wir sie beschrieben haben, mit dieser Pyramide und so.

Also keine formale Führung in dem Sinne. Die haben ja aber auch ganz viele Regeln und Prinzipien, nach denen sie arbeiten. Und eine Regel ist bei denen ja, und ich glaube, das ist sozusagen ein Learning aus der Historie, die sagen: In den Teams darf es keine rein administrative Person geben.

Das heißt, bei denen ist es ja so, dass sie quasi die ganzen Administrationsaufgaben aufgeteilt haben auf die Pflegekräfte. Das heißt, es ist ja ein Team von Pflegern und die übernehmen zusätzliche administrative Rollen wie Housekeeping, Arbeitsplanung und so weiter und Einkäufer und keine Ahnung. Also die ganzen Aufgaben, die man normalerweise aus Effizienzgründen zentralisieren würde – da haben wir es wieder.

Das ist nämlich eigentlich nicht effizient in dem Sinne. Also zumindest nicht nach BWL-Maßstäben sozusagen. Die haben sie quasi in Redundanz in die Teams gegeben.

Und sie haben bewusst eine Regel aufgestellt, die sagt: Die Teams dürfen sozusagen keine Sekretärinnen einstellen. Die stellen ja auch selber Personal ein, nach bestimmten Kriterien oder Prinzipien. Und ich glaube – ich habe das so explizit nicht gefragt, aber meine Hypothese ist –, die haben das deswegen gemacht: Menschen möchten ihr Arbeitsgebiet grundsätzlich optimieren, das ist eine intrinsische Geschichte, wie Menschen sich motivieren.

Und wenn ich jetzt in so einer administrativen Rolle bin, dann möchte ich eben diese Administration auch optimieren, weil ich daraus einfach Befriedigung schöpfe, dass ich immer wieder das, was ich tue, besser mache, als ich es gestern gemacht habe. Das ist so ein intrinsischer Motivator in uns. Und damit wird das Ding so ein Selbstläufer.

Das heißt, ich, und wenn man viele administrative Kräfte hat, und große Konzerne, der Wasserkopf in großen Konzernen – jeder kennt das wahrscheinlich –, das wird dann, wie du das gerade sagst, zu so einem Selbstding. Das heißt, das ist Selbstbeschäftigung. Einfach, und das gar nicht böse gemeint im Sinne von, dass die sich einfach gerne mit sich selbst beschäftigen, sondern mehr mit dieser Falle, in die man da tappt, dass ich halt das, was ich tue, einfach immer wieder besser machen will.

Und das ist ja auch nicht falsch, führt aber nur häufig dazu, dass es eben dann wiederum so große administrative Monster gibt, ne, am Ende des Tages.

Christopher Salmi: Ja, und durchaus auch, glaube ich, viel zu inneren politischen Kämpfen, wo man schon fast sagt: Der eine ist für das eine Baby verantwortlich, der andere für das andere Baby. Jeder versucht es ja für sein Baby gut zu machen, aber das verträgt sich manchmal nicht untereinander und dann entstehen da ja so kleine Machtkämpfe oder Dinge, wo wir uns mit uns selber beschäftigen, was uns eigentlich im Sinne der Wertschöpfung gar nicht hilft.

Was ist denn jetzt so unser Fazit?

Also ich würde mal als erstes reinschmeißen und dann kannst du ja gucken, ob du schon was hast zum Ergänzen. Ich möchte sehr dringlich dafür werben – das Agile, am besten benutzt ihr überhaupt gar nicht das Wort. Das ist übrigens vielleicht noch der Einschub: Die Unternehmen, die mit solchen Prinzipien und Verhaltensweisen und Elementen, die wir dem so zuordnen, gut erfolgreich sind, reden ja überhaupt gar nicht von agil oder von anders arbeiten, New Work und was auch immer da noch so für Worthülsen so umhergeistern.

Genau, die machen das einfach. Die machen das einfach und mir fällt da auch immer sehr schnell Sonett ein als Unternehmen. Kann ich euch da draußen auch nur sehr, sehr empfehlen.

Ein Unternehmen, das Reinigungsmittel herstellt und auch Körperpflegemittel, sowas wie so Massageöle oder Körperlotion und sowas mit sehr nachhaltigen Produkten, Die haben so ein anderes Organisationsmodell – kann ich schon gar nicht sagen, es ist immer noch ein produzierendes Unternehmen –, also andere Prinzipien, die wir wahrscheinlich in vielen Unternehmen dem New Work, dem neuen Arbeiten zuordnen würden. Und da spricht kein Mensch drüber.

Maik Medzich: Ist bei Buurtzorg ja genauso. Als ich die besucht habe, die haben nicht einmal das Wort agil, glaube ich, in den Mund genommen. Und wenn du das Organisationsmodell von denen anschaust, würdest du sagen, wow, das ist Holacracy 2.0 oder so.

Keine Ahnung. Und das ist schon spannend. Ja, mein Fazit ist so ein bisschen.

Wir. Ich muss noch einen Satz dazu sagen. Also wir stehen so ein bisschen vor dieser Gefahr oder wir vor dieser Gefahr, in diese Falle zu tappen, sag ich mal, wieder bestimmte Organisationsprinzipien, also Prinzipien wäre vielleicht sogar ganz hilfreich, aber Organisationsmodelle, zu übertragen, ohne zu hinterfragen, ist das für den Kontext hilfreich oder nicht.

Also so, wie wir das auch jahrelang jetzt mit diesem tayloristischen Prinzip gemacht haben, weil es halt in diesem Produzieren, in dieser Phase der Industrialisierung, und mit diesen wenigen gut ausgebildeten Kräften, also wo es ja auch eher um handwerkliche Tätigkeiten ging und repetitive Aufgaben ging gut funktionierenden Prinzip des Taylorismus, also im Sinne dieser Konservierung von Wissen in Prozessabläufen und das eben über die Führung, über die Vorarbeiter und so zu kontrollieren und sicherzustellen, dass es genau so passiert, weil man weiß, so funktioniert es genau, richtig, für das Problem.

Das haben wir ja auch vielfach übertragen, ne, und da stößt es an seine Grenze. Und ich glaube, dass wir gerade ähnliche Fehler machen, wenn wir über agile Organisationsmodelle sprechen. Und da sind ja vielfältig und es entstehen ja immer neue.

Und ich glaube, die entstehen auch genau aus diesem Grund, weil dann, weil man eben feststellt, ach ja, okay, Scrum funktioniert bei uns nicht. Und dann: Ja gut, dann machen wir halt Holacracy. Und dann stellt man fest: Ach, funktioniert auch nicht.

Ah, da müssen wir jetzt Spotify machen, vielleicht geht das ja. Und dann, das sind quasi diese Phänomene, die ich so wahrnehme, dass wir da quasi in die gleiche, in das gleiche Muster tappen oder in die gleichen Fallen tappen. Und ich glaube natürlich, und das war eigentlich der Satz, den ich noch dazu sagen wollte, dass das auch total menschlich ist am Ende des Tages, weil wir als Menschen auch und gerade unser Gehirn auch darauf konditioniert ist, immer möglichst Abkürzungen zu finden.

Also Nachdenken im Gehirn kostet ja unheimlich viel Kraft und Energie, so im Sinne der Proportionen. Unser Gehirn verbraucht ja irgendwie fünfmal mehr Energie oder noch viel mehr – ich weiß gar nicht genau, wie die Quote ist, auf jeden Fall immens mehr, als es seiner Masse proportional zum Körper entspräche. Und deswegen ist unser Gehirn natürlich total daran interessiert, Abkürzungen zu finden.

Und diese Abkürzungen sind eben, ne, ach, da hat was gut funktioniert, also mache ich das auch so. Genau.

Christopher Salmi: Ich stimme dir voll zu. Und ich würde noch sagen, also genau, ich hatte, glaube ich, vorhin versucht, irgendwie noch einen Appell irgendwie ranzuschmeißen, dann bin ich ja, glaube ich, durch mit meinem Satz, den ich noch sagen wollte. Wir müssen aufpassen – wenn ich noch einen Satz sage und dann du noch einen Satz …

Maik Medzich: Einmal eine zweite Folge.

Christopher Salmi: Irgendwann so, genau, zwei Stunden später denken die Leute da draußen, wann kommen die eigentlich mal zu ihrem Punkt. Ich würde oder möchte noch im Grunde zwei Sachen sagen. Macht nicht den Fehler, euch nur auf diese Methode zu versteifen.

Ist völlig wurscht, welche es ist – ob sie aus dem Design Thinking, aus Scrum oder SAFe oder weiß der Geier woher kommt. Sondern meine Empfehlung ist, beschäftigt euch mit dem Prinzip und mit der Intention.

Ist die hilfreich für euch in der Situation?

Denkt nicht in „Wir sind im Wasserfall, das klappt nicht“ oder „Wir sind im Agilen und das klappt nicht“. Auch Projektmanagement-Schritte oder -Prinzipien oder auch ein Projektstrukturplan können manchmal total hilfreich sein für irgendwas. Auch einen Netzplan aus dem Projektmanagement würde ich nicht verteufeln, nur weil gerade agil en vogue ist.

Also guckt euch das Prinzip an, versucht euch damit auseinanderzusetzen mit dem Kern, was will diese Methode, was will dieser Ansatz erreichen? Und dann könnt ihr überlegen, ist es für eure Sache gerade hilfreich oder nicht? Und das andere ist, das ist, glaube ich, so ein generalistischer Appell, egal ob Führungskraft oder nicht Führungskraft, wenn da dieser Wind daherkommt, bedeutet es nicht, das, was ihr bisher gemacht habt oder aktuell tut, ist falsch.

Oder nicht mehr richtig oder das ist jetzt blöd und da kommt jetzt einer daher, der sagt euch jetzt, wie es richtig läuft. Das darf nicht die Intention sein. Und wenn das so gelebt wird, dann würde ich da sehr, sehr genau hingucken.

Wie du das vorhin schon gesagt hast, Maik, der Markt hat sich verändert. Wie wir leben, hat sich verändert. Die Dynamik ist eine größere geworden.

Wir sind so stark vernetzt, dass wir ganz andere Dynamiken im Markt haben. Ich würde fast schon sagen – ich will gar nicht VUCA oder was auch immer jetzt bedienen –: Es braucht andere Ansätze. Oder vielleicht könnte man auch sagen – das kommt mir gerade so spontan –: Es braucht ein Zurückbesinnen auf Prinzipien und Antreiber, die sowieso schon die ganze Zeit da waren.

Das gefällt mir vielleicht noch viel besser, ja. Das Zurückbesinnen auf die eigentlichen menschlichen Prinzipien in uns. Ja, Punkt.

Willst du mal was ergänzen?

Maik Medzich: Also ich. Ich denke, das ist ein schöner Abschluss im Sinne von, wir können das. Wir können das.

Wir sind Meister darin, Probleme zu lösen. Und wir sollten uns immer wieder die Frage stellen, also Probleme meine ich dann auch Probleme des Marktes in der Wertschöpfung. Also wir sollten uns immer wieder darauf besinnen, was braucht es denn jetzt, um ein bestimmtes Problem oder eine bestimmte Wertschöpfung zu erzeugen?

Und wovon müssen wir uns auch verabschieden?

Also, was steht uns da eigentlich im Weg?

Die Herausforderung, die da vielleicht noch drin ist, ist, dass manches davon sehr sichtbar ist und einiges aber auch unsichtbar und vielleicht nicht so explizit anfassbar ist, sondern dass es natürlich eher Muster sind, die da vielleicht im Wege stehen.

Christopher Salmi: Ja, dafür gibt es ja so nette Menschen wie uns.

Maik Medzich: Ach ja.

Christopher Salmi: So Facilitator, Coaches und wie sie nicht alle heißen. Ich benutze jetzt mal ganz bewusst nicht das Wort Berater. Wenn ihr tatsächlich so eine Situation habt, dass ihr meint, das kommen mir alle super bekannt vor, läuft bei uns so.

Oder ich habe doch mal eine Frage oder was auch immer oder einen Gedanke auch dazu, vielleicht auch sehr kontrovers, dann scheut euch nicht, uns zu kontaktieren. Es gibt so viele verschiedene Wege. Die Organisationsentfalter findet ihr, ach, wo findet man uns?

Man findet uns im Internet.organisationsentfalter.de, man findet uns auf Instagram. Ich glaube org unterstrich Entfalter, wenn ich es jetzt nicht falsch sage. Bei LinkedIn findet ihr uns, uns persönlich, guckt auf coachgelaber.de, also da auch immer, wo es euch hintreibt.

Schreibt uns das. Meldet euch, wenn ihr da Unterstützung braucht, weil ich glaube, es braucht, um das ein oder andere sichtbar zu machen, durchaus mal den Blick von außen. So.

In dem Sinne, es war mir wieder ein Fest.

Maik Medzich: Mir auch, vielen Dank, Chris.

Christopher Salmi: Danke dir. Und an euch da draußen, wie gehabt, einen wunderbaren Tag. Eine schöne Nacht oder morgen.

Auf dem Weg zur Arbeit oder von der Arbeit zurück oder wo auch immer ihr gerade seid. Ich freue mich drauf, wenn ihr das nächste Mal wieder einschaltet. Und ich glaube, da kommen auch einige spannende Themen, die dann auch so da sind und besprochen werden wollen.

In dem Sinne, macht's gut und bis dann. Ciao.

Das war eine weitere Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.