Coach Gelaber · Folge 17

Kommunikation & Führung

Warum verhalten sich Mitarbeitende so, wie ihre Führungskraft es vorlebt – und was sagt das über Kommunikation in Deinem Unternehmen? Christopher Salmi und Maik Medzich vergleichen zwei sehr unterschiedliche Workshop-Erlebnisse: eine Führungsrunde, die ihre eigene Weiterentwicklung absitzt, und eine Gruppe, die durch offene Auftraggeber zu erstaunlicher Tiefe findet. Daraus entsteht ein Gespräch über pyramidale Hierarchien, formale Macht, kommunikative Muster und die Frage, ob es klassische Führungskräfte überhaupt noch braucht – inklusive der Idee, Führung als Rolle statt als Position zu denken.

Das Wichtigste in Kürze

• Führungskräfte prägen bewusst oder unbewusst die akzeptierten Kulturmuster: Wenn die Chefetage im Workshop aufs Handy schaut, tun es die Mitarbeitenden auch. Vorbildverhalten hat eine unglaubliche Strahlkraft – in beide Richtungen.
• Die klassische Pyramide stammt aus einer Welt klar geregelter Tätigkeiten: Die Führungskraft mit formaler Macht ist dort eher Hüterin von Regeln als Führerin von Menschen. In dynamischen Wertschöpfungskontexten stößt dieses Modell an seine Grenzen – wie ein Fußballspiel lässt sich Komplexität nicht von außen durchsteuern.
• Appelle verändern wenig. Wenn das Management Weiterentwicklung fordert, selbst aber signalisiert „Wir sind nicht dabei“, sitzen die Leute die Zeit ab. Veränderung braucht Menschen, die den Raum dafür wirklich öffnen – und sich selbst zeigen.
• Menschen führen sich am Ende selbst – die Frage ist, wohin. Statt zu fragen, wer die formale Macht hat, lohnt die Frage: Wer im Unternehmen kann eine Entscheidung am besten treffen, und welcher Entscheidungsprozess (Einzelentscheidung, Konsent, Konsens) passt dazu?
• Es gibt kein Blueprint-Organisationsmodell für alle: Was bei Buurtzorg oder Spotify funktioniert, lässt sich nicht über jede Firma ziehen (Cargo-Kult). Hilfreicher ist es, Führungsaufgaben in Rollen zu denken, die nicht an einer Person festkleben – „a leader in every chair“.

Transkript

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.

Christopher Salmi: Herzlich willkommen zu einer nächsten, neuen Folge Coach Gelaber mit mir, Christopher Salmi. Ich hoffe, es geht euch gut da draußen. Es ist einige Zeit vergangen seit der letzten Folge.

Viel ist passiert bei euch, bei mir. Mich hat das Thema Führung doch etwas intensiver beschäftigt in den letzten, ja, ich glaube, es sind schon drei Monate wieder. Die Zeit fliegt – Wahnsinn, das Jahr ist schon wieder fast zur Hälfte rum.

Und vielleicht können wir das in dieser Folge etwas aufgreifen oder wir greifen das einfach mal so ein bisschen auf, zumindest werfe ich das mal mit in den Raum. Und ihr habt schon gehört, ich habe schon wieder von „wir“ gesprochen. Ich darf heute wieder mal einen Gast begrüßen, der auch schon mal da war.

Nämlich den Maik Medzich. Herzlich willkommen, lieber Maik. Schön, dass du da bist.

Maik Medzich: Hallo Chris, vielen Dank für die Einladung.

Christopher Salmi: Sehr gerne. Ich freue mich immer wieder, wenn du da bist. Mit dem Maik habe ich nämlich die Organisationsentfalter 2019 gründen dürfen und auch, das muss man auch noch dazu sagen, mit dem lieben Jan.

Lieber Jan, wenn du das hörst, wir hoffen, es geht dir gut. Der liebe Jan kümmert sich heute schon um andere coole Themen, so würde ich es fast sagen. 2019, ich sag's nochmal, die Gründung der Organisationsentfalter ist ein ganz wichtiges Datum.

Warum werden wir euch sicherlich irgendwann mal verraten. Jetzt im Moment ist es noch ein kleiner Insider. Ich habe gerade schon gesagt, mich hat das Thema Führung beschäftigt, lieber Maik.

Ich würde das gerne mal als Thema in den Raum bringen. Vielleicht, also das würde ich mal reinschmeißen. Vielleicht hast du ja auch ein Thema, das wir aufgreifen können in diesen Minuten, in denen wir hier zusammensitzen.

Und dann gucken wir mal einfach, wo es uns hintreibt.

Oder?

Was meinst du?

Maik Medzich: Ja, also Führung ist ja, also ist ja auf jeden Fall ein breites Feld und ich glaube, dass da gibt es viele spannende Aspekte, die man beleuchten kann. Und mich hat in den letzten Wochen sehr stark das Thema Kommunikation beschäftigt und da gibt es super viel Bezug, glaube ich, zu deinem Thema. Also: Wenn Führungskräfte kommunizieren – wie kommunizieren die eigentlich, und wie schaffe ich auch einen Raum, in dem gute Kommunikation stattfinden kann?

Oh ja. Und das, könnte ich mir vorstellen, könnte vielleicht ganz interessant werden. Ich bin selber gespannt, was du an Erfahrung so mitbringst, und auf das, was ich dazutun kann.

Und mal schauen, ob wir da was Spannendes draus machen können.

Christopher Salmi: Ja, Kommunikation gefällt mir. Ich glaube auch, das passt. Passt immer sehr gut.

Also, ja, Punkt. Lass uns doch mit einem Check-in starten. In gewohnter Manier, würde ich mal sagen.

Und zwar würde ich auch aufgreifen, das Thema Führung. Und da webt sich mit Sicherheit auch das Thema Kommunikation gut mit rein. Und zwar mit der Frage: Wenn du an dieses Thema Führung denkst, was kommt dir da als erstes in den Sinn?

Maik Medzich: Keine ganz einfache Frage, würde ich sagen. Also bei mir kommen da Bilder auch dann eher, ich bin ja auch tendenziell eher so ein visuell denkender Mensch, glaube ich.

Und bei mir sind es so zwei Bilder, ne?

So einmal das, was ich viel erlebe in Beratungsaufträgen oder mit Klienten, mit denen ich spreche oder mit denen ich arbeite. Dieses Bild von der, ich sag mal, so Führungskraft mit der formalen Macht, die so, die so eine Sonderstellung, so eine Sonderposition hat in einer Gruppe, Also bildlich gesehen ist die dann so erhöht. Und die anderen, die Mitarbeitenden, die stehen dann halt eine Etage tiefer, könnte man sagen.

Organigramme manifestieren das ja auch – die sind ja immer pyramidal aufgebaut. Man könnte es ja auch anders machen, aber die sind halt pyramidal. Und die spricht dann zu den Mitarbeitenden und da kommt das Thema Kommunikation, wie funktioniert das dann eigentlich?

Genau. Das andere Bild, wo ich denke, ah, vielleicht ist das aber auch spannend oder das wäre eher so etwas, wo ich sagen würde, das könnte vielleicht für die Zukunft, ne, die Zukunft von Organisationen ein anderes Denkmodell sein und ein anderes Bild sein, ist eher so dieses, kommt jetzt aus dem Fußball, obwohl ich ja nicht Fußball spiele, bin ich seit Neuestem irgendwie aktiv in einem Fußballverein, also daher kommt das Bild vielleicht und muss da an meinen Sohn denken, wenn der mit seiner Mannschaft auf dem Feld ist und vor dem Spiel, bevor es losgeht, gehen die alle immer nochmal zusammen als Mannschaft und legen die Arme über die Schultern, ein ganz enger Kreis und feuern sich dann nochmal an, machen sich quasi fertig für das Spiel.

Und ich glaube, das ist auch eine Form von, also nicht dieser Kreis, aber auf dem Fußballplatz, da passiert ja ganz viel Führung, aber eben sehr unterschiedlich oder von unterschiedlichen Personen zu unterschiedlichen Momenten und Zeitpunkten, weil ein Fußballspiel ist halt sehr komplex. Das kannst du nicht durch eine Führungskraft in dem Sinne mit formaler Macht, also den Trainer zum Beispiel, der hätte ja die formale Macht, ne?

Also der hat natürlich auch Einfluss in der, der hat natürlich auch, also hat Stellschrauben, die er dreht oder die er stellen kann, im Sinne von wen stelle ich auf. Aber was auf dem Platz passiert, das bestimmt die Mannschaft. Und das ist halt hochdynamisch und das kannst du nicht von außen steuern und auch nicht planen, was da passiert.

Das stimmt. Und ich glaube, das finde ich eine ganz schöne Analogie. Also auch die Dynamik und die Komplexität, die so ein Fußballspiel mit sich bringt, ist aus meiner Sicht eben vergleichbar mit dem, was wir heute in der Umwelt von Organisationen erleben, also in den Märkten quasi.

Und deswegen habe ich diese zwei Bilder von dem, wie es vielleicht klassisch, also vielleicht muss man das nochmal auflösen später. Klassisch ist dann schon wieder eine Bewertung, die ich so gar nicht treffen wollte oder treffen würde, aber ich benutze das Wort mal, damit es vielleicht verstehbar ist, erstmal, ne? Klassisch, so wie wir das heute kennen, pyramidal, Führungskraft hat eine besondere Funktion oder eine erhobene Funktion, würde ich es mal eher sagen.

Besonders ist ja, ist ja auch okay, aber eine erhobene Funktion. Und das andere Bild im Sinne von, hey, wir teilen uns die Verantwortung für Führung auch. Weil nur wenn wir alle in Führung gehen, funktioniert es.

Christopher Salmi: Absolut. Ja. Das ist ein schönes Bild, vor allen Dingen, das mit der Mannschaft und dem der Dynamik in einem Fußballspiel systemisch betrachtet, natürlich hochspannend.

Ich hänge auch noch so ein bisschen bei deiner Pyramide. Das ist auch ein schönes Bild, weil du hast ja gesagt, muss das eigentlich so sein, beziehungsweise es ist ja so aufgebautes Organigramm, das es ja immer da hinleitet. Da ist für mich das Bild direkt so die umgedrehte Pyramide.

Weil die Pyramide, so wie sie steht, ist ja von der Logik her und so arbeiten wir ja auch an vielen, vielen Stellen ja immer noch. Umso relevanter die Entscheidung für dieses gesamte Unternehmen wird, umso weniger Menschen treffen sie. Also das heißt, die Hirne, die daran beteiligt sind, eine gute Entscheidung zu treffen für diese gesamte Gruppe von Menschen, die da versucht, irgendwas zu schaffen, die werden immer weniger.

Umso wichtiger diese Entscheidung wird. Also umso höher wir die Pyramide klettern, umso weniger wird eigentlich die Anzahl der neuronalen Verbindungen, die wir benutzen, um Dinge zu tun oder zu entdecken oder was auch immer. An das muss ich immer denken.

Das ist so, ich weiß noch, das war irgendwann mal für mich eine schöne Erkenntnis, ein schönes Bild, weiß ich gar nicht mehr. Als es irgendwann mal jemand umgedreht hat und gesagt hat, so, also eigentlich müsste das doch so rum sein. Wenn wir als Gruppe von Menschen zusammenkommen, um gemeinsam etwas zu schaffen, wie ein Fußballverein oder eine Firma oder irgendwas Wohltätiges oder was auch immer, ja, dann müsste das doch eigentlich so sein, dass wir viel mehr Hirne anzapfen, wenn wir eine wichtige Entscheidung treffen müssen, wie das, was wir jetzt eigentlich tun.

Genau, das Bild. Und ich bin da im Moment noch total geprägt von meinen Erlebnissen aus den letzten drei bis sechs Monaten. Ich muss schon fast drei bis sechs sagen, weil das Jahr schon bald wieder zur Hälfte rum ist.

Und da ist das Thema, ich weiß gar nicht, habe ich ein Bild dafür? Es passt auch wieder so ein bisschen zu diesem Podest, das du gerade gezeichnet hast. Die Führungskraft steht so auf dem Podest und alle gucken hin und die Führungskraft guckt runter und spricht.

Also das jetzt überspitzt formuliert: zu den Untergebenen. „Rennt jetzt bitte alle rechts lang oder links oder was weiß ich.“ Und die anderen, die gucken aber auch hoch und alle sind es aber auch so gewohnt, haben es auch so gelernt und sind so konditioniert – das ist ja auch so, und das macht man halt so. Da kommen ja auch noch viele Dinge aus dem Thema Trauma dazu.

Würde ich übrigens auch letztens, kann ich euch auch da draußen nochmal empfehlen, die Folgen mit dem Harald Schmidt zum Thema Trauma – zwei Folgen, ich empfehle euch, da nochmal reinzuhören. Da sind wir nämlich, also nicht in der Folge, sondern im Gespräch letztens auch nochmal an diesem Thema vorbeigekommen, wie viel Einfluss eigentlich auch der Zweite Weltkrieg und die Erlebnisse auf die jetzige Generation noch haben, also im Sinne von Leistungsverständnis und so weiter.

Also auch da ist noch viel Musik drin, viel spannend. Da sammeln wir auch gerade schon mal ein paar Punkte, um das nochmal zu besprechen, kann ich schon mal teasern. Sehr spannend.

Sehr spannend, ja, genau. Genau, das ist auf jeden Fall das Bild, was ich da so vor Augen habe, weil, und das nehme ich mal so ein bisschen als Überleitung schon hin zu meinem Thema, weil wir eben noch in so einem Konstrukt an vielen Stellen leben, wo Mitarbeitende eben immer da hochgucken zu demjenigen, der über ihnen steht, und sich irgendwie daran orientieren, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Und das habe ich jetzt in zwei Beispielen erlebt, die aber von der Art und Weise sehr auseinandergehen.

Das eine Beispiel ist in der Begleitung als Facilitator einer Gruppe von schon bestehenden Führungskräften, die sich mit dem Thema Weiterentwicklung auseinandersetzen sollen. Ich sage bewusst sollen. Also die sind, da gibt es ein Programm, das wird gemacht und da sollen die mitmachen.

Maik Medzich: Also liebe Zuhörer, wenn ihr gucken könntet, dann würdet ihr mich jetzt schmunzeln gehen.

Christopher Salmi: Genau. Genau, und Das, was ich da erlebt habe: Es waren mehrere Führungsebenen vor Ort, und die eine hat sich immer an der orientiert, die über ihr stand, oder eben nochmal darüber. Und dieses „Sollen“ habe ich gerade nochmal betont, weil es aus meiner Sicht – das ist natürlich auch ein bisschen These – dazu geführt hat, dass die – dadurch, dass sie nicht freiwillig da waren, auch das eine Unterstellung, ein bisschen These – die Zeit an der einen oder anderen Stelle einfach abgesessen haben.

Und das Signal, das von den Führungskräften ausging, die auch Mitarbeiter da hatten, wurde genommen, aufgesaugt und in Aktion umgesetzt. Sprich, ich mache mal ein plumpes Beispiel. Die nächsthöheren zwei Führungskräfte saßen da und haben halt mal wieder aufs Handy geguckt und haben halt kleine Zwischengespräche geführt.

Und dann haben die anderen das auch gemacht. Die haben auch aufs Handy geguckt und haben auch mal Zwischengespräche geführt, haben sich auch zurückgelehnt, haben sich nicht zugehört und so weiter. Also aus der Facilitator-Perspektive ein sehr anstrengendes Workshop-Erlebnis.

So. Gleichzeitig auch ein hochspannendes, weil ich auch überlegt habe, Wenn ich jetzt in meiner Führungsrolle da gewesen wäre – wie hätte ich das gefunden? Meine Mitarbeiter sitzen da, es wurde ja Geld in die Hand genommen: Die reisen an, die sind im Hotel, die essen, die trinken.

Das kostet ja auch alles Geld und die sitzen da und die sitzen das ab.

Wie hätte ich das gefunden?

So, diese Filme gingen dann auch in meinem Kopf ab. Also sehr kraftraubend. Also, ihr lieben Zuhörer, für einen Facilitator wie mich ist sowas total kraftraubend, wenn wir Zeit investieren und das, was wir da mitgebracht haben, abgesessen wird.

So, und ich bin da raus und habe gedacht: spannend, dieses Thema Vorbildfunktion hat eine, also, oder anders, dieses automatische Vorbildsein, ich glaube noch nicht mal, dass ich weiß gar nicht, ob das ja so richtig bewusst durch die Köpfe gewandert ist, hat eine unglaubliche Strahlkraft. Und es wird entweder als Einladung genommen, ich kann mich auch zurücklehnen, weil der macht es ja auch, oder ach so, das macht man so, dann mache ich das auch so oder was auch immer da abgeht.

Ja, Punkt. Also hat eine unglaubliche Strahlkraft. So, ein entgegengesetztes Beispiel: wieder ein Auftrag für die Begleitung einer Gruppe von angehenden Führungskräften.

Also, die waren noch keine, die sollten welche werden. Ganz schönes Format haben wir da gestrickt. Die sollten die Chance bekommen, mit Hilfe des Formats, das wir gewählt haben, darüber nachzudenken, ob sie diesen Führungsalltag überhaupt machen wollen.

Richtig schön, sehr guter Kontakt mit den Auftraggebern, auch zwei Führungskräfte, auch schon sehr lange Führungskraft. So, und dann sitzen wir an diesem Tag in diesem wunderschönen Kreis und einer der Auftraggeber beziehungsweise Auftraggeberinnen fängt an, ein paar Begrüßungsworte zu geben und auch ein bisschen was zu sich zu erzählen. Also wir saßen im Check-in, so wie wir beide das hier gerade praktiziert haben.

Und liebe Leute da draußen in der Regel machen wir das immer so: Ein Check-in beginnt da, wo er beginnt, und dann geht es im Uhrzeigersinn weiter. Das haben wir ein bisschen durchbrochen, weil dieses Format Vertrauen und Offenheit auf der einen Seite ein Stück weit eingeladen, aber auch ein bisschen erfordert hat, dass sie sich auch trauen, Dinge von sich preiszugeben und einen guten Dialog zu haben. Und deswegen haben wir gesagt: Mensch, vielleicht ist es eine gute Idee, dass ihr anfangt.

Und das wurde auch aufgegriffen und da wurde ein sehr schöner Check-in und eine sehr schöne Begrüßung formuliert mit der Beantwortung der Frage – und das als Erstes: Wer bin ich eigentlich als Mensch?

Und welche Werte habe ich?

Was für eine Familie habe ich?

Was mache ich da so?

Also er oder sie – ist ja wurscht – hat erstmal viel von sich persönlich geteilt. Und der zweite Auftraggeber hat das dann auch aufgegriffen Und ganz zum Schluss kam dann eben: Ja, was mache ich eigentlich?

Welche Rolle habe ich eigentlich?

Und auch: Was beschäftigt mich gerade auch im Negativen, was zehrt an mir? Und das hat so ein Lauffeuer losgetreten in dieser Gruppe, dass die gemerkt haben, oh, hier kann ich offen sein, Ist ja interessant: die beiden Führungskräfte, die hier mit im Raum sitzen – lass mich mal gerade überlegen, wenn wir das Organigramm aufgreifen, das du vorhin gesagt hast: Da sind, glaube ich, mal mindestens zwei Ebenen dazwischen. Also die haben auch gedacht: Die über-übernächste Führungskraft – wie auch immer man das jetzt gut formuliert – traut sich, das zu sagen und von sich als Mensch auch in der Freizeit zu erzählen und auch zu erzählen, was sie negativ beschäftigt oder was an ihnen zehrt – was ihnen nicht guttut.

Und da habe ich wieder gedacht, ach, ist ja interessant. Die haben das sofort aufgegriffen, und dieser Tag – das kann ich dir sagen – es war so schön: Die haben sich getraut, über Grundannahmen zu sprechen. Die haben ihre Werte geteilt, Wir haben einen persönlichen Purpose erarbeitet – sprich, für euch da draußen: Warum stehen die eigentlich jeden Morgen auf, ganz persönlich für sich?

Und dann hatten wir ein Format mitgebracht, das Journaling aus dem U-Prozess – würde euch da draußen vielleicht nichts sagen, aber ihr könnt euch das so vorstellen, dass wir Fragen mitgebracht haben, die wir in einer Art Zeremonie vorgelesen haben und jeder hatte die Möglichkeit, für sich zu reflektieren und das aufzuschreiben. Und für Menschen, die sich damit noch gar nicht beschäftigt haben, ist es manchmal ein bisschen herausfordernd.

Oh ja. Also es ist, glaube ich, kein normales Setting, was man jeden Tag macht.

Maik Medzich: Es eröffnet Denkprozesse, an die man vorher nicht gedacht hat, ja.

Christopher Salmi: Genau, es sind Fragen, die man sich noch nicht gestellt hat. Und das hatten wir als optional mitgebracht und haben das mal angeboten, weil wir uns selber nicht so sicher waren. Also ich hatte noch eine Facilitator-Kollegin dabei, wir waren selber nicht so sicher, traut die Gruppe sich, das ist eine gute Idee oder verlieren wir sie dann?

Du kannst dir gar nicht vorstellen, wie schnell die Daumen oben waren. Und das haben die gemacht, und das haben die durchgezogen. Einer hat am Ende des Tages auch seinen Purpose geteilt, und der war so wunderschön.

Also richtig, richtig viel Mut, Offenheit und Vertrauen in dieser Gruppe. Deswegen Vorbildfunktion. Ich glaube, das ist in dem System, in dem wir arbeiten, unter Berücksichtigung der Welt, in der wir noch leben, elementar wichtig.

Maik Medzich: Ja, und ich bin auch unschlüssig, ob es wirklich Vorbild ist oder was anderes oder ob man überhaupt Vorbild sein kann, ne? Oder ob es nicht darum geht, mehr Menschsein zuzulassen und einen sicheren Raum dafür zu schaffen, dass das stattfinden kann. Weil wenn man, wenn man diese beiden Beispiele nimmt, die du da jetzt gerade skizziert hast, dann ist in dem ersten Fall ja, da sind wir auch bei dem Thema Kommunikation, ein kommunikatives Muster da, zu sagen, ich verhalte mich so wie meine nächsthöhere Führungskraft.

Dahinter liegen ja aber andere Grundannahmen – also dass ich da gefallen möchte, wegen der Karriere. Diese pyramidalen Aufstellungen, die Karriereleiter, das sind ja alles Mechanismen in diesen Organisationen, die dazu führen, dass bestimmte Kommunikationsmuster stattfinden. Also wenn der eine sich so verhält, dann verhalte ich mich auch so, weil ich möchte ja gefallen.

Alles natürlich, also ich will das nicht jetzt so verstanden wissen im Sinne einer Bewertung der Person, sondern jeder von uns, der in einem Oder noch elementarer gesagt: Wir alle müssen uns darum kümmern, dass unser Kühlschrank voll ist, also dass wir Geld verdienen und dass das funktioniert. Und ich glaube, diese Intention ist ja ein großer Antreiber auch zum Teil, sich diesen kommunikativen Mustern oder Kulturmustern dann auch zu unterwerfen, im wahrsten Sinne des Wortes.

Weil ich bin davon überzeugt, wenn du diese Menschen in anderen Kontexten halt triffst, verhalten die sich auch anders.

Christopher Salmi: Mit Sicherheit.

Maik Medzich: Und von daher ist es natürlich in dem Sinne, richtig, was du sagst, eine Führungskraft mit dieser formalen Macht oder mit dieser Markierung – dieser Mensch ist derjenige, der hier sagt, wie die Kulturmuster sind. Weil das ist es ja: Bewusst oder unbewusst prägt er quasi die akzeptierten Kulturmuster, könnte man sagen. Und die nicht akzeptierten werden halt ausgeblendet.

Und da ranzugehen, zu sagen, okay, das muss sich verändern, da stimme ich dir ja zu. Nur die Herausforderung ist, glaube ich, dass man das jetzt nicht appellartig sagen kann: „Du musst dich anders verhalten als Führungskraft und ein Vorbild sein“ – das wäre ja wieder ein Appell an die Führungskraft. Ich glaube, dass es dafür ein anderes Verständnis auch von Kommunikation braucht und auch von den Dynamiken, die entstehen, wenn ich da nicht drauf achte und wenn ich auch bestimmte Zusammenhänge nicht verstehe.

Also Beispiel, oder jetzt greife ich mein Beispiel vom Anfang wieder auf, ne, diese beiden Bilder, ne? Das eine Bild kommt ja aus der Welt, wo es nicht notwendig war, dass eine große Masse von Menschen Verantwortung übernimmt für bestimmte Dinge und auch Wissen einbringt für Wertschöpfung, nenne ich es jetzt mal. Weil das aus einer Zeit kommt, wo es für bestimmte Tätigkeiten klare Regeln gab, wie Dinge zu tun sind.

Also mein Beispiel oder ein Beispiel, was ich dafür aufbringe, wenn ich ein Auto oder einen Automotor produziere, dann gibt es für die Tätigkeiten, die dort stattfinden, ganz bestimmte Regeln und Vorschriften, also wie stark eine Schraube eingedreht werden muss oder wie groß diese Schraube sein muss. Und dann ist es eine gute Idee, sich daran zu halten, weil ansonsten fliegt einem der Motor um die Ohren, wenn man die anlässt.

Und die Führungskraft in dieser Funktion ist ja quasi der Hüter dieser Regeln, würde man sagen. Und da macht das ja auch total viel Sinn. Deswegen ist das auch nicht gut oder schlecht, sondern es ist kontextabhängig.

Und da ist eben wenig Dynamik. Also wenn ich einmal rausgefunden habe, und das ist eben der Punkt, ich habe einmal rausgefunden, wie ich gut einen Motor zusammenbauen kann, dass der funktioniert. Also da gibt es natürlich verschiedene Motoren, na klar.

Und dann macht es ja total Sinn, das sozusagen in eine Regel zu gießen und zu sagen, wenn du diese Regel befolgst, dann produzierst du in einer guten Qualität, zu guten Konditionen, also effektiv und effizient, ein gutes Produkt am Ende, nämlich einen funktionierenden Motor. Und wenn du das nicht machst, dann hast du ein Problem, weil dann geht der Motor kaputt. Und dann ist diese Rolle auch total wichtig, im Sinne von, da gibt es jemanden, der drauf guckt, passiert das auch so.

Aber jetzt gibt es halt in unserer Welt auch andere Wertschöpfungsanteile, die viel dynamischer sind, wo du eben das nicht genau weißt, Muss ich diese Schraube jetzt – zum Beispiel in der Neuentwicklung – mit 34 Newtonmetern einschrauben oder nicht?. Und dann ist es eben nicht so hilfreich, wenn du dann jemanden hast, der immer noch im gleichen Muster hängt und sagt, „Naja, ich weiß ja, was jetzt richtig ist.“. Das ist ja das Beispiel, was du vorhin gesagt hast, mit diesen wenigen Synapsen, die dann Entscheidungen treffen, sozusagen.

Und da ist halt das Prinzip eher anders zu sagen, Naja, die Menschen, die nah dran sind an dem, was da eigentlich erreicht werden soll, die haben wahrscheinlich ein besseres Verständnis davon, was jetzt richtig und nicht richtig ist. Also Vergleich Fußballmannschaft. Der Trainer gibt eine Taktik vor: „Hey, wir wollen einen neuen Motor bauen“ – eine Taktikvorgabe.

Aber wie der Motor nachher tatsächlich zusammengebaut werden muss, das findet die Mannschaft im Tun raus. Also indem sie anfangen, ein Motor zusammenzuschrauben und auszuprobieren, wie es funktioniert. Und ich glaube, das ist eine ganz andere Art von Führung, einfach am Ende des Tages.

Und wir haben, und das glaube ich, ist schon ein Trend, den man nennen kann, unsere Wertschöpfungsanteile werden halt immer dynamischer. Also es gibt immer weniger Anteile, die so statisch funktionieren. Und by the way – das ist ja gar kein Problem, sondern was wir sehen, ist, dass genau diese statischen Wertschöpfungsanteile, also die, wo klar ist, wie es funktioniert, auch sehr stark durch Automatisierung oder Robotics ja eben auch ersetzt werden.

Deswegen gibt es ja diese ganzen Themen. Weil: Einem Roboter kann ich nicht beibringen zu sagen: „Fühl mal, was jetzt richtig ist – 34 oder 36 Newtonmeter.“ Das wird schwierig.

Christopher Salmi: Zumindest noch nicht.

Maik Medzich: Ja, okay, also klar, mit moderner Sensorik geht das dann vielleicht auch irgendwann oder mit KI und so, ne, das ist klar. Aber grundsätzlich, sage ich mal, kann ich denen nur sagen, schraub die Schraube mit 34 Newtonmeter rein und ich probiere mal aus. Das ist schwierig.

Diesen Befehl gibt es noch nicht so gut. Also selbst bei KI ist das noch schwierig. Und ich glaube, das ist eben dieser, das ist eben dieser Wandel, den wir ja gerade in vielen, also eigentlich überall ja erleben und auch, und durch die Globalisierung großer Märkte, also die Märkte sind einfach hochgradig dynamischer geworden, ist das eben genau dieser Spagat so ein Stück weit, mit dem wir uns da befinden.

Christopher Salmi: Ja, absolut. Und weißt du, ich persönlich glaube, diese Muster, diese gut einstudierten, geübten Muster, die es zu durchbrechen gilt, um das Neue zu ermöglichen. Was auch immer das ist, ob es jetzt Verhaltensweisen sind oder wie hat es Reinhard Sprenger mal formuliert: Für manche ist ja eine neue Zahnbürste schon eine persönliche Bedrohung.

Also egal was es ist, braucht es Menschen, die entweder im Rahmen ihrer Rolle sagen: „Wir machen das jetzt so“, oder es eben vorleben und Menschen sich deswegen auch trauen, Dinge zu tun. Und das, was ich erlebt habe, ist, es wurde eben so vorgelebt, als wäre das total unwichtig. Und da ging es um das Thema Weiterentwicklung von Führung.

Also da ist irgendwie so eine kleine, naja, ich muss es vielleicht anders sagen, da hat jemand die „It's urgent“-Lampe angemacht. Die anderen haben es gesehen und wurden dann dahin gebracht: Es wäre gut, wenn wir über das Thema Weiterentwicklung von Führung sprechen. Und die Führungskräfte, die dann da waren, haben aber signalisiert durch ihr Verhalten, ist eigentlich nicht so wichtig.

Maik Medzich: Ja, und jetzt muss man, glaube ich, unterscheiden an der Stelle. Ist es die Person, die diese Einstellung hat und sagt, das ist nicht wichtig für mich? Oder ist es das, in dem Fall, weil es ja um Führungskräfte geht, ist es das Führungssystem, was eigentlich sagt, das ist nicht wichtig.

Christopher Salmi: Ja, also es ist, also ich glaube auch, dass es auf jeden Fall grundsätzlich vielschichtiger ist wie Schwarz-Weiß. Ich glaube auch nicht, dass es der eine Mensch ist, der da sitzt und sagt: „Ich finde das einfach doof, deswegen mache ich nicht mit.“ Sondern dass es schon ein, so wie du ja sagst, kontextabhängiges Thema ist. Etwa dadurch, dass jemand geschickt wird – eine Truppe von Führungskräften wird von anderen Führungskräften geschickt, denen wird gesagt: „Ihr müsst euch weiterentwickeln“ – aber signalisiert wird: „Macht ihr mal, wir aber nicht.“ Es ist so ein bisschen, wie wenn das Management sagt: „Wir müssen unseren Laden umstrukturieren, umbauen, wir müssen anders führen, wir haben ganz tolle Führungsprinzipien, die müssen jetzt umgesetzt werden.

Es wäre gut, wenn ihr euch damit auseinandersetzt, das umsetzt und euch weiterentwickelt. Wir sind aber nicht dabei.“

Maik Medzich: Ja, und es sind alles Appelle, ne?

Ich habe jetzt ganz viele Appelle gehört.

Christopher Salmi: Genau, Appelle, ne?

Und ich glaube: Wenn wir in so einem Konstrukt arbeiten, und das muss ja gar nicht ein großer Konzern sein, das kann ja auch ein „kleiner“ – klein in Anführungsstrichen – Mittelständler sein, ist ja eigentlich wurscht. Ich will es gar nicht an der Größe festmachen. Wenn aber da eine Gruppe von Menschen ist, die über die Zeit eben sehr intensiv geübt hat, dass Hierarchie eben so ist, dass die Rollen eben den anderen was zu sagen haben, dass man sich danach orientiert, und was da noch alles so mit einhergeht, dann, glaube ich, braucht es schon irgendein Element, das das ganz aktiv, ganz disruptiv – nicht zerstört, sondern irritiert, könnte man sagen.

Vielleicht irritiert, ja. Also zumindest ganz, ganz deutliche Impulse setzt, dass es jetzt eben wichtig wäre – oder ist, vielmehr –, anders zu führen, zu arbeiten oder sich mit sich selber zu beschäftigen oder was auch immer. Und wenn das nicht ist, dann verpufft es wieder.

Maik Medzich: Ja, und ich glaube, dass es sogar, also dass man das sogar noch extremer formulieren könnte. Also ich bin ja schon fast der inneren Überzeugung, dass es eigentlich keine Führungskräfte in dem Sinne braucht. Auch auf so eine Führungsrolle kann man ja nochmal draufgucken.

Menschen führen sich ja selbst am Ende des Tages.

Und die Frage ist halt nur: Wohin führen die sich?

Und das ist ja die spannende Frage, welche Einladung ein System ausspricht, also bewusst oder unbewusst, Eine Firma ist ja ein soziales System – dass Menschen sich so verhalten, wie sie sich verhalten. Dabei ist es total egal, ob es die Führungskraft ist oder die Mitarbeitenden, die sich dann so verhalten wie die Führungskraft – weil das sozusagen ein Muster ist in dieser Organisation. Da mal hinzugucken – das ist ja schon fast übergriffig, könnte man sagen, dass eine Führungskraft Menschen führt, sozusagen.

Also eine Führungskraft mit formaler Macht führt keine Menschen, die kontrolliert Regeln. Das ist das Beispiel, was ich vorhin sagte. Das ist alleine schon ein völlig anderer Blickwinkel darauf.

Und wenn ich da raus will – weil ich der Überzeugung bin, dass es hilfreich sein könnte –, dann müsste man ja mal gucken: Was fördert das denn eigentlich? Und wenn ich aber eher die Grundannahme habe: Menschen führen sich selbst, und Menschen sind auch intrinsisch motiviert und Menschen möchten sich auch weiterentwickeln, dann komme ich ja zu ganz anderen Schlüssen, weil dann will ich ja gar nicht auf die Idee kommen, dass ich Menschen irgendwie an die Hand nehmen müsste und irgendwo hinführen müsste.

Das sind ja so Bilder, die dann kommen.

Oder „mitnehmen“, ne?

Mitnehmen ist auch so schön.

Christopher Salmi: Mitnehmen ist auch gut, ja.

Maik Medzich: Mitnehmen ist auch immer wieder so ein schöner Begriff, der da, der da ja ganz häufig fällt. Und da bin ich immer so, nee, ich will gar nicht mitgenommen werden. Also ich kann schon alleine gehen.

Ich bin schon groß und erwachsen. Und das glaube ich, und Da sind wir jetzt wieder bei Kommunikation, zumindest so ein bisschen: Wie kann ich dann eigentlich kommunizieren oder wie kann ich dann Dinge in Resonanz bringen und wie kann ich dann miteinander umgehen, dass man trotzdem natürlich wie auf einem Fußballfeld ja zusammen ein Ziel verfolgt, nämlich das Spiel zu gewinnen am Ende. Und ich glaube, dafür braucht es eben dann wieder auch natürlich ein bisschen Wissen, also einfach auch zu verstehen: Wie funktioniert Kommunikation?

Wie etablieren, wie schleifen sich Muster ein, auch in Organisationen oder in sozialen Systemen?.

Und wie kann ich mit dem in Resonanz gehen?

Also bei einem Klienten, wo ich aktuell bin, ist es total, also wie soll ich das sagen, Ich bin schon fast ein bisschen traurig, das zu sehen. Es gibt da eine Geschäftsführung, die sagt: „Wir möchten eigentlich, dass wir hier viel mehr selbstorganisiert arbeiten. Aber unsere Mitarbeiter können das nicht.“ So sage ich das jetzt mal – so haben die es nicht gesagt, aber so würde ich das mal übersetzen.

Und dann bin ich mit den Mitarbeitern in Kontakt und da erlebe ich ein ganz anderes Bild, die sagen: „Wir verstehen überhaupt nicht mehr, was die Geschäftsführung von uns will. Wir fühlen uns hier total eingeschränkt, und wir wissen eigentlich auch gar nicht mehr, was wir tun sollen. Und die sagen auch gar nicht so richtig, wo es langgeht oder was sie jetzt eigentlich von uns erwarten.“ Und ich habe mir die ganze Zeit die Frage gestellt: Sprechen die überhaupt mal miteinander dazu?

Und ich glaube, dass da natürlich auch ein kommunikatives Muster, also dass da auch irgendwie so ein Muster ist, dass das nicht opportun ist, das ins Gespräch zu bringen einfach. Weil man erstmal aufgrund dieser Erfahrungen und aufgrund dieses weit verbreiteten Paradigmas oder Glaubenssatzes, dass es da eine Führungskraft gibt, die anderen sagt, wo es langgeht – dass das einfach Kontexte kreiert, die dann sowas hervorbringen.

Und deswegen ist das so ein ganz interessanter Blick, wenn man so auf Führung guckt, im Sinne von: Braucht es Führungskräfte, die Menschen führen, oder braucht es Menschen, die Regeln exekutieren, sage ich jetzt mal? Also so ein Schwarz-Weiß-Bild. Und dann musste ich mich noch an eine Sache erinnern, die, also die wollte ich jetzt auch zum Thema Führung noch beitragen, quasi, nochmal so als Impuls.

Wo war denn das?

Beim Klaus Eidenschink, meine ich, also einem Kollegen. Der sagte mal: Als Führungskraft, glaube ich, kannst du eigentlich nur verlieren, ne? Also zumindest so in diesen Rollen, die wir so kennen, Weil – wie soll ich das nennen – wenn du dich menschenorientiert oder, manchmal sagt man auch, authentisch, also als Mensch, gegenüber deinen Mitarbeitenden verhältst: Aufgrund deiner Rolle, in der du auch unangenehme Entscheidungen treffen musst, weil du quasi mit formaler Macht institutionalisiert bist, kannst du eigentlich nie ganz authentisch sein in dem Sinne.

Weil es könnte ja auch sein, dass du morgen eine Entscheidung treffen musst, dass der ein oder andere vielleicht mal das Unternehmen verlassen muss. Und schon ist alle Menschlichkeit dahin, könnte man sagen. – „Kommt drauf an.“ – Ja, kommt drauf an.

Christopher Salmi: Also ja, also ich hab, ich habe natürlich total viele Gedanken bekommen zu dem, was du so gesagt hast. Ich muss nochmal anders ran: Du hast ja gesagt, braucht es überhaupt Führungskräfte in der Zukunft? Und da habe ich gedacht: Na, das kommt wahrscheinlich drauf an, wie du das Wort definierst.

Was ich persönlich glaube – und das ist für mich auch immer ein innerlicher …

nee, ist es ein innerlicher Konflikt?

Nee, eigentlich nicht, würde ich sagen. Wenn ich aus meiner Führungskraft-Rolle … nee, es vermischt sich doch irgendwie, ich kann das gar nicht trennen.

Wenn ich da draufschaue, dann denke ich: Na, wir haben ein System, das eben genau noch so tickt, wie du es auch beschrieben hast, wo so Muster noch bespielt werden, aber von beiden Seiten. Es ist ja nicht nur, dass die Führungskraft das bespielt, dadurch, dass sie sich so verhält, sondern auch die Mitarbeitenden das genauso bespielen: „Jetzt sag mir doch mal, was ich zu tun habe. Du bist doch meine Führungskraft, das ist doch deine Aufgabe.

Ich brauche die Vorgabe“ und so weiter. Das sind, also das ist, glaube ich, immer so eine beidseitige Thematik. Deswegen glaube ich, du brauchst schon – und das ist, Klammer auf, abhängig von der Definition: Was ist denn eine Führungskraft?

Vielleicht ist auch ein bisschen Wunschvorstellung dabei, weiß ich gar nicht. Deswegen glaube ich, brauchst das schon, um diese Muster, diese Art, wie wir da zusammenleben, weiterzuentwickeln, brauchst du, glaube ich, schon immer noch eine Führungskraft – wenn Führungskraft bedeutet: auf der einen Seite sicherzustellen – das ist schwierig für mich zu formulieren – oder darauf zu achten, dass die Regeln, die sich diese Organisation, also diese Gruppe von Menschen, gesetzt hat – gehen wir mal vom positiven Fall aus –, eingehalten werden.

Weil, wenn so eine Entscheidung getroffen wird, wie du sie jetzt beschrieben hast – der Extremfall: Da muss jemand gehen. Vielleicht gibt es ja einen guten Grund: Der hat den goldenen Löffel geklaut. Oder er hat, keine Ahnung, für mich wären es rechtsradikale Sprüche an die Wand geschrieben oder so – das wäre für mich ein No-Go.

Vielleicht gibt es also mal einen guten Grund, weswegen es jemanden braucht, der versucht sicherzustellen – in der aktuellen Logik, in der wir noch leben und arbeiten –, das für die Gruppe von Menschen umzusetzen. Sehen wir es mal mehr als Rolle, statt dass da jemand irgendwie ein paar Autoritätsstäbchen verliehen bekommen hat oder so. Und gleichzeitig, glaube ich, braucht es auch die, die diesen Raum eröffnen, dass diese Weiterentwicklung – weg von dem „Ach, es braucht ja immer den, der mir sagt, was ich tue“ – auch geschehen kann.

Dass ich Potenziale entfalten kann. Und ich vermische das für mich total mit Facilitator, Coach, keine Ahnung. Bei mir wird es irgendwann so ein Mischprodukt, das sich an der Systemlogik orientiert, in der wir gerade so stecken.

Maik Medzich: Ja, also spannend. Ich meine, wir philosophieren ja gerade so ein bisschen rum und ich habe ja auch gar keine Lösung im Kopf, ehrlicherweise, sondern es ist ja auch hier so ein so ein lockeres Denkgespräch, könnte man sagen. Und ich habe noch einen Gedanken dazu, vielleicht knüpft er daran an.

Ich bin ja von diesem sehr klassischen oder weit verbreiteten Bild von Führung erstmal gestartet, einfach um es ein bisschen plakativer und für die Zuhörer verstehbar zu machen. Was ich nur sage, ist: Ich glaube, es braucht niemanden, der anderen Menschen in dem Sinne befiehlt, was zu tun ist. Das heißt aber nicht, dass die Funktionen oder Aufgaben nicht trotzdem da sind – sowas wie: Ich muss vielleicht auch mal jemanden freisetzen, oder ich muss jemanden einstellen.

Diese Aufgaben sind ja da.

Und da ist aber die Frage, wer macht das?

Und heute sind diese Aufgaben ja also vielfach zentral an eine Führungsrolle gebunden. Das stimmt. Und ich glaube, das ist vielleicht ein Punkt, wo man gut, wo man mal drüber nachdenken könnte.

Also A: Wer wäre eigentlich – egal um welche Aufgabe es geht, jetzt mal ganz pauschal gesagt – in dem Unternehmen von den Menschen, die da sind, derjenige, der am besten dazu etwas sagen könnte, oder wer hat am besten das Wissen, Talent oder die Kompetenz, ein Problem zu lösen oder eine Aufgabe zu erledigen? Also es kann ja alles Mögliche sein, kann jetzt Entwicklung eines neuen Motors sein oder was auch immer. Was auch immer, oder eben, so.

Wer ist eigentlich derjenige, für den man in so einer Organisation ein Gefühl hat: Der könnte das am besten lösen oder entscheiden? Das wäre so eine spannende Frage, die man ja durchaus stellen könnte. Und dann könnte man immer noch die Frage stellen, ist es dann immer eine Einzelentscheidung, also derjenige, dem wir zutrauen, diese Entscheidung zu treffen – oder brauchen bestimmte Entscheidungen einen anderen Prozess, wo man sagt: Da machen wir eher einen Konsent oder Konsens, oder wir fragen mal zehn Leute, hören uns die Meinungen an, und dann entscheidet einer, oder die Gruppe entscheidet?

Also verstehst du, da gibt es ja auch unterschiedliche Ansätze zu. Und das wird aus meiner Sicht – wenn man da ein bisschen übt und experimentiert, weil es dafür ja auch keine Einheitslösung gibt –, könnte ich mir vorstellen, zu dramatisch guter Qualität führen. Und vor allen Dingen auch einen Ausstieg aus diesen seltsamen kommunikativen Mustern ermöglichen, sag ich mal.

Das ist so eine Perspektive vielleicht.

Christopher Salmi: Ja, mir gefällt natürlich vor allen Dingen dieser Gedanke, es gibt eben, oder was heißt Gedanke, das ist, würde man sagen, ja, unser beider Überzeugung: Es gibt eben nicht dieses eine Blueprint-Modell, das für alle gleich ist. Deswegen glaube ich auch, es gibt nicht diese eine Organisationslogik, die für alle gleich ist. Es gibt ja diese schönen Beispiele wie Buurtzorg, Upstalsboom, was weiß ich.

Da kann man eigentlich schon beide nehmen. Vielleicht packt man noch ein produzierendes Unternehmen dazu. Da würde ich mal blauäugig unterstellen, dass das Organisationsmodell wahrscheinlich nicht zu 100% gleich sein kann, weil es einfach ein total anderes Business ist.

Produktionsgeschäft – ob man jetzt Motorenbau nimmt oder Servicebetrieb oder Handybau, oder Glasfaserausbau ist ja auch gerade so ein Thema in Deutschland – im Vergleich zu Pflege oder Gastronomie. Auch da würde es, glaube ich, einfach überhaupt keinen Sinn machen, zu sagen: Man nimmt ein Modell und zieht das über alle drüber.

Maik Medzich: Und doch haben wir fast überall pyramidale Hierarchie.

Christopher Salmi: Ja, ich rede jetzt von einem Zukunftsmodell. Ich meine ja nur. Ich meine, wir haben jetzt an vielen Stellen sehr wertend gesprochen.

Ich glaube, wir dürfen ruhig nochmal wiederholen, dass diese Modelle – ob es die Hierarchie ist, ob es die Muster sind, die darin wirken, ob es die Mechaniken sind, die man benutzt – uns ja dahin gebracht haben, wo wir sind. Und dass es zu der Zeit, als es kam, auch eine richtig gute Entscheidung war, es so zu tun.

Maik Medzich: Und wir haben eigentlich die Chance, aber man sieht es leider auch am Markt ein bisschen, wir haben eigentlich die Chance, den Fehler nicht zu wiederholen. Also diese pyramidale Struktur, wo ich ja vorhin noch erzählt habe, dass die Führung eher diese Regelüberwachung ist, weil ich Rezepte beziehungsweise klare Vorgaben habe, wie etwas zu tun ist – das hatte ja seinen Sinn, das habe ich ja erklärt. Aber das haben wir quasi versucht, jetzt auf alle möglichen Anwendungsgebiete auszurollen.

Daher kommt ja, also deswegen meine ich ja, heute die meisten Unternehmen sind eben pyramidal aufgebaut, also nach diesem Prinzip strukturiert. Und wir können, also das wäre ja eine Riesenchance, wenn es uns gelänge, diese Cargo-Kult-Thematik zu überwinden – also: Etwas funktioniert in einem bestimmten Kontext gut, jetzt übertrage ich das eben auch auf andere Kontexte. Wir sehen es aber leider auch in dieser agilen Welt.

Christopher Salmi: Da muss ich auch gerade dran denken.

Maik Medzich: Genau das ist das Thema. Ein Beispiel, das wahrscheinlich alle kennen: dieser Spotify-Gedanke. Also Spotify hat sich halt ein Organisationsmodell überlegt, was für sie total stimmig war und was für sie total gut funktioniert hat.

Und ich glaube, ich kenne keine zweite Organisation, die es geschafft hat, dieses Modell für sich so umzusetzen. Das ist halt in den meisten Organisationen gescheitert.

Christopher Salmi: Genau, und diesen Gedanken lassen wir mal kurz geparkt. Und wir werden gleich weitersprechen. Ihr könnt es aber erst später hören.

Weil da würde ich gerne nochmal ganz zwei Sätze zu verlieren. Ich glaube, da kriegen wir noch mal ein paar Sätze zusammen. Und zwar genau zu diesem Missverständnis: einmal das, was du organisational angesprochen hast – „Ich habe gesehen, da gibt es ein Modell, das funktioniert ganz gut, ich kopiere das“ – und ergänzend dazu das Missverständnis zum Thema agiles Arbeiten, wie man das nimmt.

Oder anders ausgesprochen, wie wir das transferieren. Lass uns diese zwei Gedanken mal kurz parken, lieber Maik. Okay.

Und an euch da draußen, ihr merkt schon, da gibt es super viel zu erzählen. Vielleicht ist das ja schon mal ein kleiner Cliffhanger für jetzt dann die nächste Folge, die ihr euch dann reinziehen könnt. Wir machen jetzt mal einen kurzen Cut hier, weil sonst wird es zu lang.

In diesem Thema ist, glaube ich, unglaublich viel Musik. Ich versuche mal, ein Fazit zu formulieren, und dann spendierst du vielleicht nochmal ein, zwei Sätze als Fazit. Wir sind an ganz vielem vorbeigekommen.

Ich weiß gar nicht, ob man uns jetzt überhaupt folgen konnte, keine Ahnung. Mein Fazit ist: In dem aktuellen Führungsalltag gibt es total viele Chancen der Weiterentwicklung, die positiv einzahlen auf uns als Individuum und unsere Gesundheit, so würde ich es fast mal formulieren. Also im Sinne der, wenn ich so sein kann, wie ich bin, gehe ich ja auch gesünder rein und wieder raus.

Und es gibt ein total spannendes Irgendwas für die Zukunft, was auch immer das ist, ob es dann noch Führung heißt, ob es dann Coaching heißt, ob es Facilitation, Facilitator oder weiß der Geier heißt, gibt es also eine Riesenchance der Weiterentwicklung hin zu irgendwas. So.

Maik Medzich: Ja, also mir kommen da so zwei Felder. Ich fange mal rückwärts an, weil du es jetzt zuletzt gesagt hast. Ich glaube, alles das, was du gesagt hast, im Sinne, ist es dann Coaching, Facilitation, Führung.

Ich glaube, es ist alles, aber es ist eben nicht alles in einer Person. Und es wird auch immer Führung geben. Also auch auf dem Fußballplatz mit elf Spielern hast du permanente Führung.

Das stimmt. Nur nicht von einem Spieler. Und immer dann, wenn du eben genau diese Führung nicht von allen hast, dann geht es meistens auch schief.

Das stimmt. Und ich glaube, das ist eher so der Blick, den ich habe, wo ich sage, wie können wir es schaffen, dass in einem Unternehmen Führung überall stattfindet. Und dann so koordiniert ist, dass es gut zusammenarbeitet.

Und ich glaube, das ist eine spannende Frage für die Zukunft. Und ich glaube, dass diese Idee, dass diese ganzen Aufgaben, die fallen ja dann trotzdem ja nicht weg am Ende des Tages, diese ganzen Aufgaben an eine Rolle mit formaler, in dieser Formalität gebündelt sind, dass das überholt ist, weil das funktioniert nicht mehr mit der Dynamik der Märkte sozusagen. Absolut.

Christopher Salmi: Ja. Ich habe auch gerade gedacht, vielleicht ist es dann auch mehr der Transfer in Rollen, die einfach übernommen werden können, neben der Tatsache, dass jeder „a leader in every chair“ ist – „There is a leader in every chair“, genau so rum war es, ne? Sehe ich genauso: Diese Aufgaben sind unter Umständen nicht weg.

Und deswegen ist es, glaube ich, hilfreicher, in Rollen zu denken und sie in Rollen zu gießen, die nicht an einem festkleben, sondern vielleicht auch auf andere übergehen können. Lieber Mike, vielen Dank für dieses Gespräch. Wir greifen nochmal dieses Thema agil auf.

Und ihr da draußen könnt euch schon mal freuen auf das, was uns dazu noch so einfällt. Und vielleicht haben wir ja nochmal eine kleine Empfehlung, ein kleines Takeaway für euch. Mal gucken, was uns da noch so über dem Weg läuft.

In dem Sinne wünschen wir euch beide einen wundervollen Tag, Abend, Nacht, Mittag, keine Ahnung, wann auch immer ihr das hört. Und ich freue mich natürlich darauf, wenn ihr das nächste Mal wieder einschaltet. Bis dann.

Maik Medzich: Ciao!

Das war eine weitere Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.