Coach Gelaber · Folge 13

Inspiration "New Work" Unternehmen

Geht Arbeit auch ohne starres Organigramm, ohne klassisches Management – und trotzdem wirtschaftlich erfolgreich? In dieser Folge nimmt Dich Christopher Salmi gemeinsam mit Organisationsentfalter Maik Medzich mit zu vier Inspirationen aus der New-Work-Welt: der Pflegeorganisation Buurtzorg mit 14.000 Mitarbeitenden ohne klassisches Management, der Hotelgruppe Upstalsboom mit ihrer Werte-Revolution, der dm-Drogerie von Götz Werner und der Evangelischen Schule Berlin Zentrum. Anhand der drei Ebenen Ich, Team und Organisation hörst Du, was diese Häuser anders machen – und warum es dafür keine Blaupause gibt, wohl aber viele übertragbare Prinzipien.

Das Wichtigste in Kürze

• Buurtzorg pflegt mit fast 14.000 Mitarbeitenden in autonomen Teams von maximal zwölf Personen – ohne klassisches Management, mit nur zwei Zentralfunktionen und zwei KPIs. Trotz bewusst niedrigerer Team-Produktivität ist das Unternehmen in Summe effizienter als die Konkurrenz.
• Selbstorganisation heißt nicht Anarchie: Auch bei Buurtzorg gibt es klare Rollen, Regeln und Vereinbarungen – etwa, dass die Schichtplaner-Rolle alle sechs Monate rotieren muss.
• Strukturen prägen Verhalten: Götz Werner erhöhte bei dm bewusst die Zahl der Märkte pro Regionalleiter, damit dieser den Filialen nicht mehr „aus guter Absicht“ die Verantwortung abnimmt – und die Teams wieder selbst entscheiden.
• Bei Upstalsboom begann der Wandel mit einer schmerzhaften Mitarbeiterbefragung („Wir brauchen einen anderen Chef“) – heute trägt ein gemeinsam erarbeiteter Wertebaum mit Leitsätzen wie „Ein Upstalsboomer, ein Wort“ die Kultur, ohne dass die Hotelstruktur abgeschafft wurde.
• Die Evangelische Schule Berlin Zentrum zeigt, dass Lernen mehr ist als Wissensvermittlung: Mit dem Fach „Herausforderung“, Lernbüros und Reflexionstagebuch entwickeln schon Zwölfjährige Kompetenzen wie Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Transkript

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.

Christopher Salmi: Schönen guten Tag, Merhaba. Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge Coach Gelaber. Ja, wieder mit mir, Christopher Salmi. Heute mal aus Bonn und leicht verregnet tatsächlich, aber nicht allzu kalt – das ist ja immerhin was Gutes. Ich hoffe, es sieht bei euch ähnlich aus, und ihr habt eine gute Sitz-, Geh- oder irgendwie Position.

Denn heute soll es nochmal ein bisschen ums Eingemachte gehen – das machen wir ja sonst ganz gerne im Praxisteil. Aber ja, doch, irgendwie soll es auch um Praxis gehen. Denn in der letzten Folge habe ich mit meinem Gesprächspartner, dem Maik Medzich, schon mal versucht, darüber zu sprechen: Warum überhaupt verändern? Ganz egal, ob jetzt persönlich für jeden Einzelnen oder in einer Organisation, in einer Firma.

Und da haben wir auch schon über Prinzipien gesprochen und über VUCA – wer sich noch erinnern kann, das kleine Akronym – und versucht, so ein bisschen zu beschreiben, was da draußen am Markt so los ist und warum Unternehmen überhaupt in diesen Zwang kommen, etwas zu tun. Und wir haben uns verabredet, dass wir auch mal über Unternehmen sprechen, die das heute schon irgendwie anders machen. Das wollen wir in dieser Folge aufgreifen.

Deswegen erstmal wieder mal herzlich – was heißt wieder mal, das zweite Mal jetzt, juhu! – herzlich willkommen, Maik. Heute wieder dabei.

Maik Medzich: Vielen Dank, Chris, für die Einladung.

Christopher Salmi: Genau, wir haben was aufzuholen. Also mit dem Maik arbeite ich sonst immer ganz gerne und immer wieder zusammen. Deswegen – ich glaube, ich hatte es in der letzten Folge schon gesagt – ist es eh etwas schrecklich, dass du erst so spät dazugestoßen bist als mein Gesprächspartner. Deswegen haben wir ein bisschen was nachzuholen. Und ich glaube, noch viele Themen.

Gut, heute soll es ja mal darum gehen, dass wir ein bisschen über diese – aus unserer Perspektive – positiven Beispiele sprechen, die es da draußen am Markt schon gibt, in unterschiedlichsten Branchen. Und wir haben uns ganz bewusst welche rausgepickt, die dem einen oder anderen vielleicht gar nicht mal so unbekannt sind oder über die ihr vielleicht schon mal irgendwo gelesen habt. Und wenn nicht, ist auch egal – dann erzählen wir euch einfach mal, was aus unserer Perspektive da so drauf ist.

Und wir haben ganz bewusst auch geschaut, dass es unterschiedliche Branchen sind. Um vielleicht jetzt schon mal zu untermauern: Das ist nicht nur im Einzelhandel oder nur im Gesundheitssektor – sondern es ist branchenunabhängig. Und als kleine Referenz werden wir gleich einfach mal ein paar Prinzipien nennen, die so ein klassisches Unternehmen aufzeigen, um dann da einzusteigen.

Bevor wir das aber tun, wollen wir ganz im geübten Sinne in diesem Podcast einen kleinen Check-in machen. Und da wir ja schon so reichlich über Veränderungen und Firmen und Organisationen gesprochen haben – immer wieder kommt dieses Wort „Organisation“ –, habe ich die Check-in-Frage: Lieber Maik, was ist eigentlich für dich ganz persönlich eine Organisation?

Maik Medzich: Ja, ich könnte mir vorstellen, dass diese Frage jetzt vielleicht ein bisschen seltsam klingt. Weil ich vermute mal, unter dem Begriff Organisation kann sich eigentlich jeder etwas vorstellen oder hat zumindest ein Bild dazu im Kopf – und wahrscheinlich ganz viele eigene Erfahrungen, weil jeder von uns Teil einer Organisation ist, im Regelfall zumindest. Und gleichzeitig, glaube ich, ist es ganz spannend, vielleicht auch mal andere Perspektiven auf diesen Begriff der Organisation anzuwenden oder anzubieten.

Ich bin vor ein, zwei Jahren – vielleicht ist es auch schon ein bisschen länger her – mal inspiriert worden, nochmal einen anderen Blick auf Organisation zu haben, wenn es um diesen ganzen gesellschaftlichen Wandel geht, in dem wir uns gerade befinden. Also mit der Umwelt, mit den politischen Krisen, die wir so erleben, und auch den ganzen globalen Krisen, die wir so haben.

Da gibt es ein Buch zu, von dem Yuval Noah Harari: „21 Lektionen für das 21. Jahrhundert“. Ein sehr spannendes Buch, kann ich sehr empfehlen. Der schreibt so ein bisschen, dass diese globalen Probleme eigentlich gar nicht lokal gelöst werden können. Also selbst wenn wir als Deutschland jetzt sagen, wir werden CO2-neutral, dann hat das – und das kritisieren ja auch viele – vielleicht gar nicht so viel Impact auf die gesamtglobale CO2-Geschichte.

Und deswegen, sagt er, haben eigentlich Organisationen hier eine ganz andere Verantwortung. Weil die meisten, gerade die großen Konzerne und großen Organisationen, sind halt global organisiert. Und wenn die diesen Wandel global schaffen, dann wirkt sich das auch wieder lokal aus – weil in den Organisationen eben Menschen arbeiten. Und die übertragen das natürlich auch auf ihre Communities, sage ich jetzt mal, also auf ihre lokalen Erfahrungen.

Und das finde ich eine ganz spannende Perspektive, auch jetzt für mich als Organisationsentwickler: Warum mache ich das, und warum ist das so hilfreich, oder warum macht es Sinn, da auch genauer hinzugucken? Das ist so eine meiner spannenden Interpretationen vielleicht dazu.

Christopher Salmi: Ja, vor allen Dingen macht das ja auch nochmal klar, welche hohe Verantwortung eine solche Organisation eigentlich gegenüber unserem Planeten, unserer Gesellschaft hat. Und wie weitreichend das sein kann, wenn dann etwas angegangen wird. Also ich kann da sehr gut andocken.

Und wenn ich mir die Frage selber stelle, was für mich eine Organisation ist, dann ist es in erster Linie erstmal eine Gruppe von Menschen, die – im optimalen Fall gemeinsam – versucht, etwas zu schaffen, einen gemeinsamen Sinn zu erfüllen oder irgendetwas zu erreichen. Von der Sprache oder Formulierung her ist es wahrscheinlich ein bisschen unterschiedlich, was da in dieser Firma passiert. Ist es ein Schreinerunternehmen, dann wollen wir etwas schaffen, was bei den Leuten gut zu Hause steht oder was sie benutzen können, was sie haptisch in der Hand haben. Ist es eine Serviceorganisation, die irgendwelche Dienstleistungen bereitstellt, dann ist die Formulierung vielleicht eine andere.

Aber am Ende des Tages ist es für mich ein Haufen von Menschen, die eine gemeinsame Mission haben und etwas gemeinsam erreichen wollen. Und dort, wie Götz Werner so schön sagt, ihr Leben verbringen. Oder zumindest einen großen Teil. Ich glaube, das unterstreicht auch nochmal, wie viel Zeit wir eigentlich in so einer Firma verbringen – wie viel Zeit wir eigentlich gemeinsam mit den anderen Menschen für irgendeine ganz spezielle Aufgabe verbringen.

Ah, spannend. Das mit der Verantwortung gefällt mir. Das ist, glaube ich, nicht jedem klar, was da eigentlich für ein Potenzial hintersteckt.

Maik Medzich: Ja, und der Harari hat es ja auch auf den Punkt gebracht. Er sagte, man könnte das ja auch über globale Politik lösen, indem man versucht, diese Sachen miteinander zu vereinen – aber das hat nicht funktioniert, oder es funktioniert halt immer wenig oder nicht so gut. Und deswegen fand ich spannend, dass über die Organisationen da vielleicht ein Schlüssel liegt – oder ein Potenzial. Vielleicht ist es nicht der einzige Schlüssel, aber auf jeden Fall liegt da ein Potenzial drin.

Christopher Salmi: Ja. Wenn sich ein Unternehmen zum Beispiel mehr mit Achtsamkeit beschäftigt – also da ist ein Unternehmen, das sagt: Achtsamkeit ist wichtig, der Kontakt zu sich selber ist wichtig und relevant. Und da arbeiten 1000 Menschen, 500 Menschen, die Größe ist erstmal egal. Die arbeiten da und lernen dadurch, mit sich selber achtsamer zu sein, oder wie das im Team eigentlich wirkt. Bekommen also eigentlich ein bisschen mehr Kontakt zu sich selber und zu den anderen.

Dann gehen sie raus aus der Arbeit – machen wir es mal ganz plastisch –, gehen nach Hause und erzählen das vielleicht ihrer Familie. Oder sind einfach anders, sprechen anders, benutzen andere Worte. Und dann werden die dadurch inspiriert, und vielleicht denkt sich von fünf Familienmitgliedern einer: „Ah, das klingt irgendwie spannend. Meditation machst du da auch in der Firma? Das ist ja crazy. Ich mach das auch mal.“ Und dann probiert derjenige das aus. Und dann geht der wieder weiter.

Und dann hast du so eine Welle des Verbreitens, des Vergrößerns, die da in Kraft treten kann. Was dann irgendwann auch in einem gesellschaftlichen Kontext landet – was dann wiederum eine Auswirkung auf unseren Planeten hat, auf dem wir nun mal alle leben wollen und hoffentlich noch lange bleiben können. Spannend. Damit können wir die Minuten, die wir hier haben, auch schon füllen, glaube ich.

Das ist aber nicht der Grund, warum wir heute hier zusammengekommen sind. Sondern wir wollen ja mal ein bisschen über die Praxisbeispiele sprechen. Also sprich über Institutionen oder Unternehmen, die heute schon andere Prinzipien anwenden als das, was wir bisher in den vergangenen Jahren so gelernt oder auch praktiziert haben.

Und wir nehmen als kleine Strukturhilfe – das will ich noch sagen, bevor wir damit anfangen – so ein bisschen das Modell der Organisationsentfalter. Das Modell der Organisationsentfalter hat im Grunde drei Perspektiven, so würde ich es mal beschreiben: einmal die Perspektive auf das Ich, also auf jedes einzelne Individuum. Auf das Team als Gruppe. Und auf die Organisation mit ihren Strukturen, mit ihrer Mechanik sozusagen. Und anhand dieser drei Ebenen werden wir mal versuchen, ein bisschen zu reflektieren: Was ist in diesen anderen Unternehmen, die in der Entwicklung vielleicht einen Schritt weitergegangen sind oder da auch immer noch intensiv drinstecken, irgendwie anders?

Lass uns doch nochmal kurz – das hatte ich vorhin schon angeteasert – eine Referenz bilden zu einem aus unserer Sicht klassischen, konservativen Unternehmen. Das soll auch gar nicht die absolute Wahrheit hier sein. Ich würde mal mit einem Prinzip anfangen, und vielleicht schießt dir auch gleich noch eins in den Kopf, dann lass uns mal so drei, vier Stück sammeln.

Das Erste, was mir sofort einfällt, ist bei einem ganz klassischen Unternehmen – und das kennen wir, glaube ich, alle noch sehr gut – eine ganz klassisch starre Hierarchielogik, die wunderbar visualisiert ist in einem Organigramm. So, Punkt 1.

Maik Medzich: Man weiß, wo man arbeitet, ne? Punkt 1.

Und ein anderes Prinzip kennt man so aus der Betriebswirtschaft – da sind wir beim letzten Mal auch schon mal drauf eingegangen. Aus dem betriebswirtschaftlichen Gedanken her sagt man ja: Tätigkeiten, die ähnlichen Charakters sind, ist es effizient zu bündeln, in einzelnen Funktionen. Also wenn ich jetzt das Beispiel nehme: Ich habe eine Schichtplanung für ein Carecenter oder was auch immer – dann gibt es da die Planungsabteilung. Das heißt, eine Zentralfunktion, so nennt sich das ja dann auch meist, übernimmt die Aufgabe, diese planerische Tätigkeit auszuführen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht macht das total viel Sinn. Und da gibt es auch viele Beispiele, dass das effizient sein kann.

Und gleichzeitig hat es aber zwei Trade-offs, ein Stück weit. Das eine ist, dass sich diese Zentralfunktionen im Regelfall von der eigentlichen Wertschöpfung entfernen – weil die passiert in den Carecentern, in dem Fall. Das heißt, die Nähe zum Kunden – das kennt man auch aus Unternehmen – nimmt bei Zentralfunktionen immer mehr ab.

Und diese Funktionen kommen auch in eine Eigendynamik, sage ich jetzt mal. Weil wenn Menschen eine Aufgabe übernehmen, dann sehen sie einen Sinn in dieser Aufgabe. Und dann versuchen Menschen, diese Aufgabe natürlich auch besonders gut zu machen – und vielleicht auch auszugestalten, also, ich sage jetzt mal, größer zu machen. Und dann kriegen die so eine Eigendynamik. Das heißt, dann wird diese Aufgabe plötzlich zum Selbstzweck, weil sie einfach identitäts- und sinnstiftend ist für die Personen, die diese zentrale Funktion machen. Es hat dann aber manchmal vielleicht nicht mehr so viel mit dem eigentlichen Zweck zu tun – nämlich eine Dienstleistung anzubieten für die operativen Kräfte.

Christopher Salmi: Also du meinst damit: Da existiert dann auf einmal eine sehr stark ausgeprägte Aufgabe oder Funktion, die vielleicht gar nicht mehr unbedingt hilfreich ist bei der Erledigung der Dinge, die der Kunde gerne haben möchte.

Maik Medzich: Genau, das ist die Idee. Oder der Trade-off, oder die Falle, sage ich mal, in die man da sehr schnell tapsen kann.

Christopher Salmi: Ich bringe mal noch eins rein, weil du Betriebswirtschaft gesagt hast. Den Finanzern geht da wahrscheinlich am schnellsten ein Licht auf: Wenn wir auf eine Bilanz gucken, haben wir ja zwei Seiten. Das eine sind so unsere Kosten, das andere ist so unser Vermögen. Ich versuche, das immer ganz einfach zu sagen.

Und wenn wir jetzt an einem Tisch stehen, in unserem Dienstfahrzeug sitzen, die Pflegekraft zum Patienten fährt oder die OP-Schwester an dem Tisch steht – dann ist der Tisch, das Auto, der Stuhl oder der Laptop das aktive Vermögen des Unternehmens.

Maik Medzich: Bilanzierungstechnisch, ne?

Christopher Salmi: Bilanzierungstechnisch, genau. Wo steht jetzt der Mensch? Der Mensch steht auf der Kostenseite. Das sind die Personalkosten.

Maik Medzich: So sieht es aus, genau.

Christopher Salmi: Aber lass es uns nicht zu komplex oder zu schwierig machen. Die, die sich damit gar nicht beschäftigen, haben wahrscheinlich nicht so eine richtige Vorstellung – aber es gibt einfach zwei Seiten: Es gibt das, was du hast, und das, was du ausgibst. Und die Menschen sind das, was wir ausgeben.

Und ich glaube, jeder, der schon mal durch so eine Restrukturierungsmaßnahme gepurzelt ist, weiß: Dann geht es um die Personalkosten, weil die meistens so 60, 65 Prozent des Ganzen ausmachen. Das heißt, der Mensch ist nicht das Vermögen des Unternehmens, sondern der Kostenbeitrag. Und eigentlich ist doch der Mensch derjenige, der den Schaffensprozess überhaupt ermöglicht. Aber wir sind beim klassischen Unternehmen, da ist es jetzt so: Personalkosten, nicht das aktive Vermögen. Was haben wir noch?

Maik Medzich: Ich habe gerade nachgedacht: Wenn man heute guckt, ist es ja ganz oft so – wir haben ja letztes Mal auch darüber gesprochen, warum Veränderungsimpulse eigentlich wichtig oder hilfreich sind. Aber wie entsteht so etwas dann in so einem Unternehmen? Und ganz oft ist das Muster: Diese Veränderungsimpulse entstehen vielleicht überall, aber ein Veränderungsprozess wird im Regelfall initiiert durch eine Unternehmensführung, weil sie das als inhärente Aufgabe ihrer Rolle sieht. Und dann wird da was gemacht, ein Team gegründet und so weiter. Und dann wird der Änderungsauftrag – also was soll sich denn in Zukunft ändern – an die Mitarbeitenden kommuniziert, sage ich jetzt mal so.

Und das ist ganz interessant, weil das beinhaltet quasi zwei Sachen. Das eine ist so ein bisschen diese Grundannahme, dass wenige wissen, was für alle gut ist. Und der zweite Trade-off ist: Es verschenkt ein Stück weit das Potenzial der Menschen, die in der Organisation arbeiten.

Wir hatten ja letztes Mal auch über diese Komplexität gesprochen, in der sich Unternehmen befinden – und natürlich auch die Geschwindigkeit. Wenn alle Veränderungsimpulse und auch das Management der Veränderung ausschließlich in der Unternehmensspitze stattfinden, dann sind die Geschwindigkeit und auch die Kapazität hinreichend begrenzt: nämlich auf die Menschen, die da oben in der Führung sitzen. Und das ist vielleicht heutzutage nicht mehr ausreichend.

Christopher Salmi: Absolut. Da kann man wunderbar das Bild der Pyramide bedienen: Je relevanter die Entscheidung für diese gesamte Gruppe von Menschen wird, also für das Unternehmen, desto weniger Gehirne – und das ist jetzt gar nicht despektierlich gemeint –, desto weniger Menschen entscheiden das. Eigentlich müsste man es eher umdrehen: Je wichtiger die Entscheidung wird, desto mehr Wissen musst du eigentlich anzapfen. Und das passiert dann, glaube ich, an manchen Stellen nicht.

Ich bringe nur noch eins, und dann lass uns gerne mal in die Beispiele einsteigen. Und zwar aus dem Thema Führung, was mich ja immer wieder, allein jeden Tag, dann doch beschäftigt. Ich glaube, ganz klassisch ist es so: Der beste Experte wird die Führungskraft von morgen. Ein wunderbares, gängiges Prinzip. Du bist Vertriebler, du verkaufst richtig gut – dann ist irgendwie das Muster da: Ja, dann muss der aber auch der Teamleiter werden, für Sales, für den Verkaufsbereich, für den Shop oder wo auch immer das stattfindet. Unter der Annahme: Der macht es ja gut, dann werden die anderen ja auch gut.

Aber unter Umständen ist der oder die als Führungskraft gar nicht geeignet. Vielleicht hat sie auch gar keine Lust drauf. Oder wird so reingelobt. Ich glaube, das sind so Mustermechanismen, die wahrscheinlich auch noch häufig stattfinden. So, sollen wir mal in die Beispiele gehen?

Genau. Und wir versuchen, uns wirklich ein bisschen kurz zu halten, ihr Lieben da draußen. Denn die Zeit rennt, und damit ihr nicht eine endlos lange Folge habt, versuchen wir mal, so ein bisschen durchzukommen – dass wir euch zumindest eine Idee geben: Was gibt es denn da draußen, und wo könntet ihr vielleicht noch was finden im Sinne von Nachlesen? Da gibt es, glaube ich, bei allen gute Quellen.

Was haben wir euch mitgebracht? Ich verrate es einfach schon mal: Wir haben drei Unternehmen und eine Institution mitgebracht. Wir haben einmal das Unternehmen Buurtzorg aus den Niederlanden. Wir haben das Unternehmen Upstalsboom aus Deutschland. Wir haben dm – weltweit, und, glaube ich, bei jedem bekannt. Und wir haben die Schule, also die Evangelische Schule Berlin Zentrum. Also wir haben Einzelhandel, Gastronomie und Hotelbetrieb, wir haben Pflege und Schule. Super. Womit wollen wir anfangen?

Maik Medzich: Ja, lass uns doch so ein bisschen Pingpong spielen. Wir wollten ja so ein bisschen auf die drei Ebenen schauen. Vielleicht fangen wir bei der Ich-Ebene an, weil die ja vielleicht auch ein bisschen abstrakter ist.

dm mutet ja von außen eigentlich wie ein klassisches Unternehmen an. Großer Mittelständler – oder eigentlich ja schon Konzern, ich glaube, mit 50.000 Mitarbeitenden ist man kein Mittelständler mehr. Aber inhabergeführt, zumindest eine lange Zeit, durch den Götz Werner.

Und was ich da beeindruckend fand: Von ihm kommt ja auch der Satz im Sinne von – Unternehmen sind quasi ein Ort oder eine Institution, wo Menschen ihr Leben leben. Also der war – ich sage „war“, weil der Götz Werner ist ja vor einiger Zeit verstorben – da so ein Vordenker. Im Sinne von: Wie kann ich eigentlich einen unternehmerischen Rahmen schaffen, in dem Menschen einfach gerne sind, in dem sie gerne ihr Potenzial einbringen, zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens? Weil die sind ja sehr erfolgreich, das ist ja unbestritten.

Und eine Facette fand ich auch schön – da kommt auch wieder das Thema Sprache ein bisschen zum Tragen, eine total schöne Geschichte: Die haben keine Auszubildenden, weil sie auch diese Worte so ein bisschen hinterfragen. Sondern sie sagen „Lernlinge“. Also auch keine Lehrlinge, sondern Lernlinge – Menschen, die etwas lernen wollen, sozusagen.

Und da geht es darum, dass sie sagen: Wir wollen, dass diese Lernlinge einfach ein gutes Selbstbewusstsein haben. Damit sie auch sagen können, wo es vielleicht im Unternehmen hakt und wo es Dinge gibt, die man einfach anders und besser machen kann – weil das ist ja das, was sie auch wollen. Die also autonom agieren können. Weil die Filialen sind ja auch zum Teil relativ autonom, das heißt, die können viele eigene Entscheidungen treffen.

Und das Mittel dazu – und das fand ich ganz spannend – ist eine sogenannte Theaterwoche. Eine ganz interessante Intervention: Die Lernlinge haben in ihrem Ausbildungsjahr eine Woche lang Theaterwoche, wo sie ein Theaterstück einstudieren, das sie dann vor ihren Kolleginnen und Kollegen – also den Filialen, wo sie als Lernling eingestellt sind – vorführen. Eine richtige Theateraufführung.

Und das ist natürlich eine super Herausforderung – im Sinne einer persönlichen, aus der Komfortzone herausführenden Erfahrung. Und fördert natürlich einfach total viel Selbstbewusstsein bei den jungen Menschen. Das ist zum Beispiel so eine ganz schöne Geschichte, wo es darum geht, Menschen zu stärken, damit sie ihr Potenzial gut einbringen können.

Christopher Salmi: Ja, und die Rahmenbedingungen dafür einfach auch zu ermöglichen. Da passt die Schule ganz gut dazu, also die Evangelische Schule Berlin Zentrum. Weil du gerade diesen Punkt gebracht hast: Da wird Menschen eine Möglichkeit geboten, in eine Herausforderung reinzugehen, um in dieser Herausforderung zu wachsen – um das mit ins tägliche Leben zu nehmen. So würde ich es mal formulieren.

Bevor ich darauf eingehe – ich versuche, diesen Gedanken der Herausforderung mal festzuhalten, das bringe ich gleich noch als Beispiel –, will ich nochmal ganz kurz sagen: Wir reden über eine Schule in Berlin. Wir reden über eine inklusive Gemeinschaftsschule, die es seit 2007 gibt. Die haben ein total starkes Leitbild – da hören wir auch schon wieder das erste Mal „Leitbild“ im Sinne der Sinnorientierung. Das geht ab der 7. Klasse los, ich glaube, bis zum 13. Jahrgang.

Und die haben einen, ich würde mal sagen, netten Slogan und eine Vision. Das würde ich einmal teilen wollen, weil das wirklich schön ist – ich verrate euch auch gleich noch, wo ihr das alles nachlesen könnt. Der Slogan ist: mutig, protestantisch, weltoffen. Und die Vision ist, die Schülerinnen und Schüler zu mündigen, zukunftsfähigen und verantwortlichen Weltbürgerinnen und Weltbürgern im Sinne der Bildung für nachhaltige Entwicklung zu befähigen.

Und diese starke Vision greift das Schulprogramm durch das von der UNESCO geforderte Vier-Säulen-Modell auf. Bevor ich die kennengelernt habe, kannte ich das gar nicht – vielleicht auch bezeichnend für dieses Thema, für diesen Bildungsstrang, wie weiterentwicklungswürdig der ist. Diese vier Säulen sagen nämlich: Lernen, Wissen zu erwerben. Lernen, verantwortungsvoll zu handeln. Lernen, zusammenzuleben. Und lernen zu sein.

Und das finde ich total spannend – weil wir reden hier immer noch über eine Schule. Wenn ich an Schule denke, habe ich ein ganz anderes Bild als diese vier Säulen.

Maik Medzich: Also ich auch. Vor allen Dingen ist es ja auch heute noch in vielen Schulen anders. Die heutige Schule, aus meinem Verständnis heraus, ist ja immer noch sehr stark auf Wissensvermittlung ausgelegt. Und das, was ich hier höre, ist eher Kompetenzvermittlung. Das ist vielleicht auch wieder ein bisschen Sprache – aber es ist ja etwas anderes. Das, was ich dort lerne, kann ich auch googeln. Aber die Fähigkeit, mir Wissen anzueignen – das ist eine Kompetenz. Und das ist was anderes.

Christopher Salmi: Kolossal was anderes. Ich war 2016 mal bei denen, bei einem Projekt, wo wir beide noch aktiv waren, mit zwei Teilnehmern. Und wir hatten das Vergnügen, dass ein Lehrer aus dem Kollegium dort mit zwei Schülerinnen uns erzählt hat, was die eigentlich so anders machen: wie der Stundenplan aufgebaut ist und was die Schüler da so bewegen und so weiter. Da gibt es super viel zu erzählen. Ich greife mal nur das eine auf, zum Thema Herausforderung.

Die haben nämlich ein Fach, das heißt „Herausforderung“. Und in dem Jahr war die Herausforderung – erzählte die eine Schülerin –, dass jedes Schulkind von seinen Eltern 150 Euro bekommt, dass sie eine Fahrradtour organisieren und versuchen, so lange wie möglich mit diesen 150 Euro auszukommen.

Da kommen sicherlich viele Fragen im Kopf auf – oh Gott, 150 Euro, welche Eltern können das bezahlen und so weiter. Dafür haben die auch alles tolle Mechanismen, da will ich gar nicht drauf eingehen. Aber die haben eine Fahrradtour organisiert, und das Erste, was der Lehrer sagte: Wir sind bis nach Süddeutschland runtergefahren. Nochmal zur Erinnerung: Die kamen aus Berlin.

Und diese Schülerinnen haben dann erzählt: „Ja, und dann haben wir bei Gemeinden angerufen und gefragt, ob wir in Gemeindesälen schlafen können, und haben das organisiert und gemacht und getan.“ Und haben wirklich versucht, so lange wie möglich mit diesen 150 Euro auszukommen und so wenig wie nötig auszugeben.

Und da gibt es noch super viele andere Beispiele. Von Lernbüros, wo die Schüler morgens selber entscheiden, was sie in den ersten zwei Stunden lernen – ob Mathe, Englisch, Deutsch, Naturwissenschaft. Oder Projekte, die sie machen, mit einem Oberthema, wo sie selber autark losmarschieren und versuchen, etwas zum Thema gesunde Ernährung zu machen. Oder Klassenversammlungen organisieren.

Wo meine erste Frage im Kopf war: „Ja, was macht ihr denn mit denen, die keinen Bock haben, die immer sagen: Ach nee, macht ihr mal, ich mach nicht?“ Und die mich total irre angeguckt haben und gesagt haben: „Das gibt es gar nicht. Jeder hat irgendwie so seins. Wir haben die gemeinsame Aufgabe, die einen stellen den Saal hin, die nächsten machen eine Agenda.“

Und ich musste dann irgendwann fragen: „Sag mal, wie alt seid ihr denn?“ – „Ja, ich bin zwölf.“ Und: „Ich bin schon 13.“ Und da kam für mich wieder der Spiegel: Verdammt, wo war ich denn mit zwölf und dreizehn? Da kannte ich das Wort „Agenda“ noch nicht. Gut, Sprache entwickelt sich eh weiter – aber der Mechanismus: Wir planen das mal alles und wir teilen das auf und so weiter. Das kannte ich nicht. Auch nicht, dass ich in einen Klassenraum gehe, mir vorher überlege, was ich lernen möchte, und dann autark anfange zu lernen. Mit anderen gemeinsam klassenübergreifend an einem Tisch sitze, wir uns gegenseitig helfen – und für den Fall der Fälle gibt es eben noch einen Lehrer im Raum.

Und als letztes Element – ich habe doch wieder viel gesagt, aber ich bin total begeistert von dieser Schule, ihr merkt es: Die haben ein Reflexionstagebuch. Und das war das Erste, was ich mit nach Hause genommen habe, nämlich den Mechanismus: Nicht die Eltern setzen sich mit dem Lehrer hin und erzählen über das Kind. Sondern das Kind hat ein Buch und hat die Möglichkeit, jede Woche zu reflektieren: Wo hatte ich Herausforderungen? Wo ging es gut, wo ging es nicht so gut? Wo habe ich was gelernt? Und wenn ein Elterngespräch stattfindet, findet es immer zu dritt statt: Eltern, Kind und Lehrer.

Und ich bin da rausgegangen und habe gedacht: Das ist immer noch eine Schule. Die lernen immer noch nach Lehrplan die Dinge, die vermittelt werden sollen. Aber die haben keinen Stacheldraht um sich herum, sondern – na, wie nennt man die? Zahnstocher, danke, genau. Die Zahnstocher um sich herum. Da gibt es immer noch Regeln, und da gibt es immer noch Dinge, die nicht gemacht werden dürfen. Aber die sind total autark und frei und lernen dort viele Kompetenzen fürs Leben. Darauf wollte ich eigentlich hinaus, auch wenn es jetzt etwas länger gedauert hat.

Maik Medzich: Ja, und man kann da natürlich auch nochmal auf die zweite Ebene gucken: Wie kriegen die es eigentlich hin, dass die sich da so koordinieren? Also vom Individuum – wie bin ich eigentlich selbst gerade drauf, wie reflektiert bin ich, wie gut kann ich mit mir selbst umgehen – zur zweiten Ebene: Wie interagieren Teams eigentlich miteinander? Wie werden die zu, sage ich mal, erfolgreichen Teams? Ein Beispiel ist da natürlich einmal eine gemeinsame Ausrichtung: Wir haben ein Ziel, wir wollen möglichst viel mit wenig Geld erreichen, und da ist das Kollektiv – wir gehen zusammen und gucken, wie wir das hinkriegen.

Was mich aber gerade viel mehr angesprochen hat bei dem, was du sagst: Du hast diese Frage gestellt und diesen etwas fragenden Gesichtsausdruck als Antwort bekommen. Da musste ich an meine Learning Journey Richtung Buurtzorg denken.

Also Buurtzorg – ich weiß nicht, wer es kennt – dieses holländische Pflegeunternehmen, das mit vier Leuten gestartet ist. Die gesagt haben: Wir wollen ein menschenorientiertes Pflegeunternehmen sein. Und die meinen das auch sehr, sehr ernst mit diesem „menschenorientiert“. Und sie haben mittlerweile ein Unternehmen mit fast 14.000 Mitarbeitenden, die den ganzen Markt da in Holland aufgerollt haben, was das angeht.

Und da war es so interessant – und das ist wirklich das Besondere, da sind wir ein Stück weit auch auf der Organisationsebene, also ein bisschen Team und Organisation: Sie arbeiten ausschließlich in autonomen Teams. Das heißt, es gibt dort immer mindestens vier Leute, die sagen: Wir gründen jetzt ein sogenanntes Pflegeteam – es ist ja mobile Krankenpflege, also lokal –, maximal zwölf Leute. Und die agieren dann relativ autonom, mit ganz wenigen Regeln oder Rahmenbedingungen.

Und das Spannende ist: Es gibt in diesem Unternehmen eigentlich kein Management, also kein klassisches. Es gibt ganz viele Koordinationsmechanismen, aber es gibt kein Management. Die Zentrale von Buurtzorg ist aktuell 50 Mann groß, und davon sind 30 Coaches – und 14.000 Menschen in der Fläche. Das hört sich total an, als wenn es nicht funktioniert. Aber es funktioniert ganz wunderbar.

Und wir haben ja auch diese Frage gestellt, als wir da waren: „Aber was macht ihr denn mit Leuten, die das jetzt ausnutzen und irgendwie nichts tun?“ Und dann war die Antwort: „Ich bin mir nicht sicher, ob ich die Frage richtig verstanden habe. Weil hier sind doch Menschen, die wollen doch was. Die kommen ja hierher, weil sie Pfleger sind, weil sie das werden wollten. Also warum sollten sie denn jetzt nicht Menschen pflegen wollen? Ich verstehe die Frage nicht.“

Und das war für mich eigentlich so ein ganz prägender Moment, dass ich mir dachte: Ja, mit welchen Grundannahmen gehe ich eigentlich hier durch die Gegend, dass ich solche Fragen stelle? Also klar – jemand hat diesen Beruf gelernt. Das hat er ja nicht gelernt, weil ihm das Arbeitsamt gesagt hat: Werde doch mal Krankenpfleger. Das passiert ja in den allerseltensten Fällen, dass Menschen irgendwie in Arbeitsverhältnisse gedrückt werden. Sondern die wollen diesen Job machen, weil sie ihn irgendwie cool finden. Und wenn sie ihn nicht cool finden, dann machen sie eh was anderes.

Und dieser Gedanke, man müsste Menschen irgendwie in den Rahmen setzen oder anleiten oder irgendwie kontrollieren, ist einfach totaler Quatsch, eigentlich. Und das hat mich da so stark beeindruckt.

Christopher Salmi: Menschen wollen etwas Sinnvolles tun – das können wir da festhalten. Und es gibt einen unglaublich kleinen Anteil an einem administrativen, unterstützenden Bereich. Sonst sagt man ja immer so schön „Overhead“.

Maik Medzich: Ja, genau, wir können es ja konkret machen. Bei Buurtzorg gibt es eigentlich nur zwei wirkliche Zentralfunktionen – wir haben ja am Anfang über diese Zentralfunktionen gesprochen. Das ist die Gehaltsabrechnung – es ist nämlich kein Franchise, ich habe auch erst gedacht, das ist ein Franchise, weil es immer so zwölf Leute als autonomes Team sind. Und die Abrechnung mit der Krankenkasse. Weil sie sagen: Es macht total Sinn, dass das zentralistisch gemacht wird, weil es einfach viel effizienter ist, als wenn das wirklich jeder macht.

Alle anderen administrativen Aufgaben – sowas wie Schichtplanung, sowas wie Materialeinkauf, sowas wie Räume mieten, also Büros, weil die ja lokal organisiert sind, Telefon und so – das machen die Teams alle selber. Also eine super hohe Autonomie in den Teams, aber auch klare Strukturen. Weil es gibt Rollen, die dort definiert sind, die erfüllt werden müssen: sowas wie den Schichtplaner, sowas wie einen Innovator, sowas wie einen Housekeeper – irgendwie fünf oder sechs Rollen.

Und das Spannende ist: Die Rollen werden nicht irgendwie bestimmt – da gibt es eben auch keinen Vorgesetzten –, sondern die Rollen rotieren. Das heißt, jeder aus dieser Gruppe ist irgendwann mal der Schichtplaner und irgendwann mal der Housekeeper und irgendwann mal der Innovator, der sich einfach mal um neue Sachen kümmert.

Und dafür ist deren Produktivität auch runtergesetzt – weil die Frage kommt ja sofort: Aber dann können die ja gar nicht pflegen. Ja, genau, die Produktivität bei denen ist runtergesetzt. Und jetzt kommt genau dieser interessante Punkt: Aus der Betriebswirtschaft denkt man ja eigentlich, dass diese Zentralfunktionen effizient sind. Und das sind sie vielleicht auch – aber im Großen und Ganzen vielleicht nicht. Weil das Spannende ist: Obwohl Buurtzorg per Definition in den Teams eine niedrigere Produktivität hat als vergleichbare andere Unternehmen, sind sie in Summe effizienter als alle anderen Unternehmen. Und das ist spannend.

Christopher Salmi: Und deutlich menschennäher. Wenn da kein Zeitdruck mehr die Rolle spielt – wie schnell jetzt der Strumpf angezogen oder die Spritze gesetzt ist –, sondern wenn der Mensch sich wirklich um den Menschen kümmert, so wie er es braucht, dann hast du ja auch eine ganz andere Qualität.

Maik Medzich: Auch hier können wir es wieder konkret machen. Auch die nutzen ein paar Instrumente, die man aus ganz klassischen Unternehmen kennt – sowas wie KPIs haben die auch, aber nur zwei Stück. Das eine ist die Produktivität, weil das die Grundlage für die wirtschaftliche Existenz ist. Und das andere ist die Patientenzufriedenheit. Und die ist 4,7 von 5 im Schnitt – über alle über 1000 Teams.

Christopher Salmi: Ja, Wahnsinn. Und deswegen sind die auch super erfolgreich und haben drei Viertel des Marktes in der Hand. Also „in der Hand“ hört sich auch schon wieder so ein bisschen an –

Maik Medzich: Ohne Wachstumsstrategie, wohlgemerkt.

Christopher Salmi: Ich wollte gerade sagen: einfach so passiert. Irre. Das heißt, auch da gibt es – das ist, glaube ich, immer der erste Irrglaube im Zuge der Selbstorganisation: Da entsteht jetzt völliges Chaos. Nein. Vor allem keine Anarchie. Es gibt ganz klare Strukturen und auch Vereinbarungen, wie was zu funktionieren hat.

Ich erinnere mich noch daran, bei diesem Thema der Schichtplanung – ich weiß gar nicht mehr genau, wer von Buurtzorg das erzählt hatte: In dem einen Team hat die eine Kollegin das immer gemacht. Und weil die so ein gutes Herz hatte, hat sie sich – aus ihrer Perspektive – immer die schlechtesten Schichten gegeben.

Maik Medzich: Genau, und dann haben sie die Regel eingeführt – auch die führen Regeln ein –, zu sagen: Diese Rolle muss auf jeden Fall alle sechs Monate rotieren.

Christopher Salmi: Ganz genau. Es gibt Vereinbarungen, es gibt Strukturen, es gibt Mechanismen – und nicht totale Anarchie und jeder macht, was er will, oder was auch immer da manchmal so als Vorurteil mit diesem Thema der Selbstorganisation rumwabert.

So, mit Blick auf die Zeit würde ich nochmal kurz zu einem Unternehmen gehen wollen, nämlich Upstalsboom. Weil es ein bisschen dazu passt: Im Vergleich zu einem noch nicht uralten Unternehmen kann man gut zu Upstalsboom gehen – ein Familienunternehmen, schon länger da, mit gewachsenen Strukturen, also auch mit einer gewissen Historie. Und anders zu arbeiten heißt nicht per se, alles kaputt zu machen, alles aufzubrechen, jetzt nur noch Anarchie, Selbstorganisation, was auch immer. Nicht alle müssen ein Buurtzorg werden. Sondern es lohnt sich, an ganz bestimmten Dingen zu arbeiten.

Und Upstalsboom ist ein schönes Beispiel, finde ich, für das Thema Sinnorientierung, Wertefokus, Befähigung und Beziehungsgestaltung, so würde ich es mal sagen. Denn Upstalsboom ist erstmal – für die, die es nicht kennen – ein klassisches Hotelunternehmen, ich glaube hauptsächlich in Norddeutschland vertreten, mit Hotellerie und auch mit Ferienwohnungen. Und in der Hand einer Familie, aus der auch der Bodo Janssen stammt, der jetzige Inhaber – wobei da, glaube ich, irgendwann auch eine Stiftung ins Spiel kam. Seht es mir nach.

Ganz spannende Geschichte: Dort kam auch so ein bisschen Krise. Wir haben in der letzten Folge ja auch schon mal darüber gesprochen: Wann kommt eigentlich so ein Schubs für so eine Weiterentwicklung, oder in dem Kontext: so eine Veränderung? Und dort gab es – ich will jetzt gar nicht alles aufführen – eine Mitarbeiterbefragung, in der die Mitarbeitenden gespiegelt haben: Wir brauchen einen anderen Chef. Also: Wir brauchen keinen Bodo Janssen mehr.

Und das hat dazu geführt – das ist jetzt sehr vereinfacht wiedergegeben –, dass er sich mit sich selber sehr intensiv beschäftigt hat, durch verschiedenste Sachen. Zum Schluss kann ich nochmal empfehlen, wo diese ganzen Dinge nachzulesen sind, dann könnt ihr nochmal recherchieren. Und das hat dazu geführt, dass er das Unternehmen – wie es arbeitet, wie es denkt, wie es handelt – auf den Kopf gestellt hat.

Und die machen total wahnsinnig coole Dinge. Auch unter Beibehaltung der Struktur, würde ich mal sagen: Es ist immer noch ein Hotelbetrieb, es ist immer noch Gastronomie, es gibt immer noch eine ganz klassische Struktur, es gibt immer noch Hierarchie, es gibt immer noch die Aufgaben von Housekeeping bis Arbeiten an der Bar oder in der Küche, den Küchenchef und so weiter.

Was die aber machen: sehr stark auf sinnorientierte Führung achten. Darauf, zu 100 Prozent Mitmenschen zu stärken und gelingende Beziehungen zu gestalten – und das eben nicht nur im Haus, sondern auch mit den Gästen. Und die Mitarbeitenden zu beteiligen.

Und dadurch haben die total coole Dinge geschafft. Die haben zum Beispiel Schulen in Ruanda gebaut und haben Mitarbeitende mit hingenommen. Ich erinnere mich noch, wie der Bodo mal bei einem Besuch dort vor Ort erzählt hat: Das sollte ein Incentive sein. Also er hat sich gedacht: Mensch, für die gute Arbeit haue ich ein Incentive raus. Und dieses Incentive ist: Wir fliegen nach Ruanda, und wir helfen dort Menschen und bauen dort eine Schule. Das hat er rausgerufen – hat sich erst keiner gemeldet. Und dann haben sich irgendwann fünf, sechs Leute gefunden, die mitgeflogen sind.

Und dann sind die dahin – das finde ich auch total spannend – mit der Annahme: Wir tun denen jetzt was Gutes da drüben. Und haben dann aber auf dieser Reise, vielleicht auch erst beim Zurückkommen, gemerkt, dass die Menschen dort in Afrika ihnen viel mehr mitgegeben haben, als sie dorthin gebracht haben. Und das fand ich eine total spannende Erkenntnis. Denn was die mitgenommen haben, war das Thema Menschlichkeit.

Und dieses Thema Menschlichkeit – und das, was die Mitarbeitenden dort gelernt haben, ich kriege immer noch leichte Gänsehaut, wenn ich das erzähle – haben die mit ins Unternehmen gebracht. Und dann haben die angefangen, sich mit Werten auseinanderzusetzen.

Die haben zum Beispiel so einen schönen Wertebaum erarbeitet, wo Werte draufstehen wie Zuverlässigkeit oder Wertschätzung. Und dann haben sie einen für sich leitenden Satz darunter formuliert: Was heißt das eigentlich ganz konkret? Bei dem Wert Zuverlässigkeit ist es zum Beispiel: „Ein Upstalsboomer, ein Wort.“ Oder bei dem Thema Wertschätzung: „Erkenne Gutes und sprich darüber.“ Und dann haben die sich Buttons produzieren lassen, auf denen diese Werte – ich glaube, mit einem Symbol, wenn ich das noch richtig in Erinnerung habe – drauf waren, die auch so ein bisschen ins Sharing gehen.

Maik Medzich: Die haben immer so einen Wert der Woche, jeder für sich. Also man könnte dann sagen: Diese Woche bin ich jetzt Wertschätzung. Und die Idee war, dass die dann als Individuum darauf achten: Wie bin ich da eigentlich? Also Selbstbeobachtung quasi – aber auch Feedback von den anderen zu dem Thema bekommen: Wie gut bin ich da eigentlich, mit der Wertschätzung?

Christopher Salmi: Ja, ganz genau. Und sie haben dann auch angefangen zu tauschen: Ich möchte mich jetzt mal mit diesem Thema der Zuverlässigkeit beschäftigen. Und das finde ich dann total irre. Ich kann mich noch sehr gut erinnern: In Varel hängt dieser Wertebaum dort an der Wand. Man kann das alles nachlesen, es gibt so kleine Kärtchen, die kann man sich auch mitnehmen, also auch als Gast. Und die Mitarbeitenden laufen mit diesen Buttons rum – nicht, um einfach nur so eine Message nach draußen zu hauen, sondern um sich selber damit auseinanderzusetzen und zu lernen. Und das finde ich total schön.

Diese Reise dort zu hören und zu erleben – wie sie Menschlichkeit neu gelernt haben, wie sie das ins Unternehmen gebracht haben, wie so ein hochemotionaler Umgang zwischen den Menschen dort entstanden ist. Die machen keine Strategie, die vergeben keine Budgets, die machen keine Projekte mehr. Das sind einfach Upstalsboomer.

Der Bodo hatte dann auch ein paar Beispiele genannt, was die tun. Die haben zum Beispiel so eine Entwicklungswerkstatt, wo Upstalsboomer drinsitzen und Upstalsboomer auf Zeit dabei sind. Also wenn Menschen Interesse haben, was die da machen, können sie daran teilnehmen – und auch Angehörige. Weil sie gemerkt haben: Es senkt drastisch die Scheidungsrate, wenn die Menschen, also die Upstalsboomer, sich nicht alleine weiterentwickeln in ihrer Persönlichkeit und in ihrem Dasein, sondern auch die Familienangehörigen. Deswegen sind die auch immer herzlich eingeladen. Also da kommt ganz viel Familie mit dazu – eine große Familie, die da entstanden ist.

Mit total coolen Dingen. Auch: keine Projekte mehr zu machen und zu sagen: Hey, wir haben uns einfach mal angeguckt, wie viele Projekte unsinnig sind, die wir machen. Und seitdem entscheiden die Mitarbeitenden selber, ob sie da was machen oder nicht. Und dann haben sie, bevor dieser Schritt kam, eine Liste erstellt mit allen unsinnigen Projekten und haben diese Liste Studenten gegeben. Und die Studenten fanden das total geil, haben sich Projekte rausgezogen.

Und da sind dann so Dinge entstanden wie: Wir wollen unseren ökologischen Fußabdruck einfach verbessern. Da hat eine Mitarbeiterin oder eine Studentin – das weiß ich gar nicht mehr so genau – quasi so eine Sport-Challenge umgewandelt in eine Öko-Challenge. Hat aufgeschrieben, wie man das machen kann, hat das rausgehauen und die, die Bock hatten, dazu animiert, einfach mitzumachen.

Oder ein anderer, der mal etwas ausgerechnet hatte: Es gibt so einen Broken-Windows-Effekt. Der sagt so viel aus wie: Wenn du ein wunderbares Dorf hast und da ist kein Schmutz und nichts, und dann kommt irgendeiner und kritzelt so ein Graffiti hin – dann passiert es, dass immer mehr Schmutz dazukommt, immer mehr kaputtgeht. Ein Effekt, der sich aufschaukelt. Und dann hat einer ausgerechnet, was das eigentlich bedeutet, wenn einer so eine Kippe auf den Boden schmeißt. Was das für eine Auswirkung hat, auch finanziell, etc. pp. Und dann hat er Pinzetten gekauft, irgendwelche Sprüche dazu gemacht und die verteilt. Und hat dafür gesorgt, dass jeder, der so eine Pinzette hatte und gesehen hat, da liegt eine Kippe auf dem Boden, die Kippe aufgehoben und weggeschmissen hat.

Also solche verrückten Dinge sind da entstanden. Einfach daraus, dass man gesagt hat: Wir machen keine klassischen Projekte mehr – und schon gar nicht welche, auf die keiner Bock hat. Da könnte man Stunden drüber erzählen.

Ich glaube, was bei dem Beispiel wichtig ist: Es heißt nicht immer, wir müssen die ganze Struktur kaputt machen. Es heißt nicht, wir müssen auf Leadership beziehungsweise Hierarchie verzichten. Sondern da geht auch so ganz viel mehr.

Maik Medzich: Absolut. Ich würde nochmal ein Beispiel von dm, der dm-Drogerie, aufgreifen, das mir auch noch so im Kopf geblieben ist. Es ist ja auch immer so eine Art Ringen oder Tanz um dieses: Was braucht es vielleicht auch an persönlicher Entwicklung, um bestimmte Dinge einfach anders zu sehen, anders zu erkennen? Und was verursachen – ich nenne es jetzt mal – dysfunktionale Strukturen? Also: Wie prägen die Strukturen, in denen wir agieren, unser Verhalten?

Und da fand ich so ein schönes Beispiel von dm, das der Götz Werner mal in einem Interview erzählt hat. Ihm ist etwas aufgefallen: Er wollte ja, dass die Läden, also die Filialen, eine hohe Autonomie haben, also sehr viel selbst entscheiden und selbst machen können. Und er hat sein Unternehmen natürlich auch ganz klassisch aufgebaut – es gibt also auch bei dm Regionalleiter. Und ihm ist dann aufgefallen, dass viele Aufgaben, die nach seinem Verständnis durch den Markt selber gelöst werden können, plötzlich an den Regionalleiter delegiert wurden.

Und das war deswegen so, weil es ein Zusammenspiel gab: Der Regionalleiter hatte – einfach aufgrund seiner Kapazitäten, der hatte irgendwie fünf, sechs Märkte in seinem Verantwortungsbereich – sehr viel Zeit mit den Märkten verbracht. Und hat dadurch – und jetzt kommen wir wieder auf dieses Thema administrative Querschnittsaufgaben und Sinnstiftung – plötzlich sehr viele Dienstleistungen für den Markt übernommen. Aus einer guten Absicht heraus, sozusagen: Ich löse für euch die Probleme.

Und der Götz Werner hat dann gesehen: Moment mal, das ist aber nicht das, was ich möchte. Weil ich möchte, dass die Leute selber in Verantwortung gehen und selber ihre Probleme lösen, weil das einfach im Regelfall mehr bringt. Und sein Mechanismus war dann zu sagen: Naja, da müssen wir die Strukturen insoweit verändern, dass ein Regionalleiter einfach gar keine Zeit mehr hat, sich so stark und intensiv mit den Märkten zu befassen. Und hat einfach die Spannbreite erhöht.

Und hat gesagt: Jetzt hast du nicht mehr fünf – ich weiß nicht die genaue Zahl –, sondern zehn oder 15 Märkte, für die du in Anführungsstrichen verantwortlich bist. Und dann musste der seine Tätigkeiten darauf beschränken, wirklich die Dienstleistungen zu machen, die die Märkte nicht selber machen können – weil darum ging es ja. Es braucht vielleicht diese Rolle, aber es geht darum: Was können die Leute selber tun – sie sind selbst in der Verantwortung – und was können sie vielleicht nicht alleine lösen?

Und das finde ich auch ganz spannend: wie solche Strukturen dann wirken – plötzlich und mit einer guten Absicht. Der Regionalleiter hat das ja nicht gemacht, weil er sagte, ich bin jetzt derjenige, der es alleine lösen kann. Sondern das war wie eine Dienstleistung: Ich mache das für euch.

Christopher Salmi: Ich helfe euch, ne?

Maik Medzich: Ich helfe euch, genau. Was aber eben dazu führt, dass es dann immer weniger Verantwortungsübernahme aus dem Markt gab. Und das ist total spannend, wie das auf uns wirkt, finde ich.

Christopher Salmi: Absolut, ja. Das ist auch nochmal eine spannende Herangehensweise, um das aufzubrechen. Also das mit der kurzen Folge, das schaffen wir irgendwie nicht, Maik. Geben wir einfach zu: Wir haben einfach zu viel. Ich hoffe, ihr da draußen seht es uns nach, dass es jetzt schon wieder so lange gedauert hat.

Ich will zum Schluss nochmal eins sagen. Zum Thema Upstalsboom empfehle ich euch auf jeden Fall die Bücher von Bodo Janssen. Da gibt es vor allen Dingen auch das Buch „Die stille Revolution“ – da gibt es auch einen Film zu. Da bekommt man schon einen richtig schönen Eindruck. Gerade der Film ist auch einfach schön, transportiert auch viele Emotionen, die in dem Unternehmen ja auch immer noch da und vorherrschend sind. Guckt euch das gerne an, wenn ihr mehr darüber erfahren wollt, wie so ein Hotelbetrieb sich wandeln kann – auch mit welchen Konsequenzen. Weil man kann nicht jeden mitnehmen. Das schon mal als kleiner Teaser: Auch da gibt es Konsequenzen.

Und bei der Schule kann ich euch empfehlen: Erstmal findet ihr die Schule selbst auch im Internet, die haben eine sehr schöne Internetseite. Einfach mal nach Evangelische Schule Berlin Zentrum googeln – oder ich glaube ev-schule-zentrum.de, da werdet ihr auch fündig. Und in dem Zusammenhang: schule-im-aufbruch.de. Guckt euch das an, wenn euch das Thema Bildung und Weiterentwicklung von Bildung interessiert – was es da schon Cooles gibt und wie viele Schulen da schon mitmachen, dann empfehle ich euch auf jeden Fall diese Seite.

Maik Medzich: Und bei dem Thema Buurtzorg ist auf jeden Fall viel drin in dem Buch, von dem wir letztes Mal schon erzählt haben: von Frederic Laloux, „Reinventing Organizations“. Oder man findet mittlerweile auch relativ viel im Internet. „Buurtzorg“ wird für Deutschsprachige ein bisschen seltsam buchstabiert, also ausgeschrieben wird das B-U-U-R-T-Z-O-R-G.

Und zu dem Thema dm kann ich empfehlen: Es gibt ein Interview, so eine DVD mit dem Götz Werner – das nennt sich „Schlüsselmomente“, da gibt es, glaube ich, sogar ein Buch zu. Da erzählt er viel über seinen persönlichen Werdegang, seine persönliche Entwicklung – und auch, auf welchen Grundannahmen und Überzeugungen er dm aufgebaut hat.

Christopher Salmi: Und er kommt auch in der „Stillen Revolution“ vor.

Maik Medzich: Er kommt auch in der „Stillen Revolution“ vor.

Christopher Salmi: Genau, da findet ihr vielleicht auch nochmal den einen oder anderen Sprecher, der aus einer ganz anderen Ecke kommt – also Hirnforschung, Gerald Hüther. Oder auch nochmal andere Unternehmen, die da zu Wort kommen. Genauso wie in „Augenhöhe“, vielleicht auch nochmal als Tipp.

Maik Medzich: Ja, die Augenhöhe-Filme sind auch sehr schön. Und ansonsten könnt ihr uns einfach auch anrufen – wir haben auch immer was auf Lager.

Christopher Salmi: Genau. Vielleicht zum Abschluss nochmal ein Fazit: Das sind ja alles ganz komplexe Prozesse, die da stattgefunden haben, und die sind nicht einfach. Und es gibt keine Blaupause. Es gibt leider keine Blaupause. Es gibt nicht das eine Konzept, das man überall drüberziehen kann.

Aber es gibt Menschen wie uns, die anderen dabei helfen können, vielleicht mal in die eine oder andere Ecke zu schauen. Und da ist genau richtig, was du sagst, Maik: Da meldet euch einfach. Gerne auch bei uns Organisationsentfaltern. Ob es jetzt mal eine Inspirationssession ist oder einfach mal ein Gespräch – dafür sind wir da, und viele andere Coaches und Facilitatoren auf diesem Planeten auch. Um genau solche Prozesse überhaupt zu ermöglichen und zu gucken, was für euch oder euer Unternehmen das Richtige ist.

In dem Sinne: deutlich überzogen, ich weiß. Ist auch meine Schuld. Aber es macht so viel Spaß. Deswegen wünsche ich euch – oder wünschen wir euch – jetzt erstmal einen wunderbaren Tag, Nacht oder was auch immer gerade ansteht. Wir gucken mal, welches Thema wir in der nächsten Folge aufgreifen. Und bis dahin wünsche ich euch eine wunderbare Zeit. Und bis zum nächsten Mal. Dankeschön. Ciao.

Das war eine weitere Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salmi.